麦德龙与宜家集团的成功发展战略
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德国麦德龙集团和瑞典宜家集团是《财富》全球500强企业。麦德龙集团2005年零售销售额达到557亿欧元,宜家集团2005―2006财年零售销售额达到173亿欧元，它们被公认为是全欧洲乃至全球最成功的跨国流通企业。那么，麦德龙与宜家集团在国际市场上是如何取得成功的呢？通过对二者发展历史资料的分析研究，我们认为，麦德龙与宜家集团的国际竞争力的形成离不开以下几个方面：
一、不断创新经营理念和商业模式
宜家集团的经营理念是“价格低廉、品种齐全、现代实用、健康新颖、质量安全”。早在十几年前，宜家就致力于商业模式的创新：一是针对世界上大多数人的家居需要，提供种类繁多、美观实用、老百姓买得起的家居用品。二是从每个细节考虑节省成本，生产低价格、精美、耐用的家具，同时又富于创意，为广大顾客喜爱和接受。三是充分考虑顾客购物的方便，让顾客自己可以随心所欲地挑选自己所喜爱的家具并在自选仓库提货，而且大部分货品采用平板包装，以方便顾客运送回家并自行组装。
麦德龙集团的经营理念是：通过对客户范围进行定义和限制，利用严格、标准、高度电子化的供应链管理体系降低成本，从而赢得市场的发展空间。麦德龙集团所发明的“现购自运式”自选批发市场模式，是世界商业领域的一个创新。“现购自运”是指专业顾客在仓储式商场内自选商品，以现金支付并取走商品。与传统的送货批发相比，现购自运的优势在于有更好的性价比，食品和非食品分类清晰并种类众多，可即时获得商品，且营业时间较长。麦德龙现购自运的目标顾客群，既包括食品、非食品采购者，又包括贸易服务商以及机构采购。货品除大包装外还有中包装，以满足特殊需求。
二、国际化经营成为企业扩展业务的主流方式
海外业务发达也是麦德龙和宜家的共同特点，麦德龙集团在世界上28个国家拥有544家商场，从1996年开始已在中国25个城市开张了29家分店；宜家集团不仅在34个国家开设了宜家家居商场，在16个国家设立了28个物流分拨中心，并从全球54个国家进行定牌采购，而且在9个国家拥有36家工厂。目前，海外业务已占宜家集团的92%。麦德龙集团46.5%的销售额来自麦德龙现购自运，而其中3/4也来自海外。也就是说，如不计算海外业务，宜家集团的销售额以及麦德龙现购自运公司的销售额均不如我国的上海百联集团，这说明两家集团的国际化程度非常高。
三、以科技和质量提升企业形象
宜家集团的物流配送运用计算机进行全程管理：进场货物自动寻找货位、自动上架，分拣出货时通过电脑自动指示货物数量、所在位置、最佳路线等，差错率小于两万分之一。麦德龙开发设计了一套适合其管理体制的商品流程系统。经过几十年的不断改进和完善，从商品的选择、订货、追加订货，到收货、销售、收银每一个环节，都有先进的电脑对其进行严格的控制和跟踪。麦德龙通过电脑控制系统掌握了商品进销存的全部信息和动态，将存货控制在最合理的范围。当商品数量低于安全库存，电脑就能自动产生订单，向供货单位发出订货通知，从而保证商品的持续供应。由于对进销存的动态有清晰的了解，所以，企业能够及时发现问题，做出快速反应，避免损失发生，从而能在降低库存的同时，充分满足顾客的要求。如麦德龙各大零售商都建有高效的生鲜食品配送体系，各连锁店从发订单到采购中心、采购中心向供应商下货单、供应商备货并送货到配送中心、配送中心再按要求送货到指定店铺，整个过程在24小时内就可以完成。如果没有信息技术支撑是很难做到的。
质量问题也是管理的重点。尤其是食品安全，政府不仅制定严格统一的质量标准，而且派有大批质量监督检验员随时对零售食品进行不定期抽检；各零售商也始终将食品安全视为企业信誉的体现。如麦德龙就设有质量总监一职，其日常工作要向总经理直接报告。该集团实施食品安全可追溯体系，通过3个环节对商品进行全程质量管理，包括对供货商进行认定、在产品取得SGS质量认证的基础上对配送全程实施冷链控制、全部采用恒温冷链系统进行配送，店铺必须在食品保鲜期结束前1周撤架等，哪个环节出问题就哪个环节负责，责任非常明确，出现问题很容易查找。
除技术之外，这两家大型流通企业还将品牌视为企业最重要的无形资产和核心竞争力。宜家集团是一家典型的从小商业起家的大型流通企业，从一开始就十分注重自有品牌建设，宜家集团经营的自有品牌率高达90%，若扣除食品饮料，自有品牌率则高达100%。宜家集团决不允许宜家商场经营非“IKEA”品牌的商品（食品饮料除外），也不允许别的流通企业出售“IKEA”品牌的商品。宜家还成立了一个由本家族核心成员拥有的“宜家国际系统有限公司”（即绿标集团），专门掌控“IKEA”品牌和商标，负责与世界各地的每一所宜家商场签定品牌和商标授权经营协议。
四、始终坚持稳健的发展战略
宜家作为全球最大的家居连锁巨头，一直采取相对稳健的发展战略，这主要体现在：一是坚持自建门店。与采取租赁店面经营的方式相比，虽然开店速度受到影响，但与速度和效率相比，宜家则更加注重开店的质量。二是不希求上市。虽然，宜家的扩张资金不成问题，但不上市，可以不用过多考虑投资者利益，更有利于企业长期战略的部署与实施。三是不急功近利。宜家“有足够的资金和耐心来慢慢培育自己的消费群，哪怕前十年投入，后二十年收益。”四是不盲目扩张。宜家以前也经营过其它产品，但不成功，后来始终把产品定位在与家居有关。
麦德龙一贯以稳键的德国式管理著称，主要体现在：一是“自有产权店面”。这一原则已坚持40年。如，2006年6月初，麦德龙在昆明签署租店合同，历史上第一次放弃了“只买不租”的开店策略。二是专业顾客“会员制”。这一制度可以真实、全面、即时地记录所有专业顾客在各家商场的采购信息，并定期将各类顾客的采购行为进行分析。在此基础上，可预测客户可能的采购需求和时机，从而更好地调整商品结构，为客户提供解决方案。
五、引领行业标准并创建流通业发展新规则
宜家和麦德龙不仅善于经营品牌，而且特别注重创建经营规则，引领消费时尚，从而获得了所在行业的行业标准话语权，抢占制高点，保持竞争力。
宜家从设计、生产到运输、销售，都特别重视对规则的经营和创新。一是发明了“模块”式家具设计方法，二是发明了“平板包装”，三是采用产品目录展示策略，向广大消费者派送商品信息，四是打造家具卖场的品牌。
麦德龙是仓储式超市经营模式的创始者，2004年又开始率先创建“未来商店”计划，至今已试行3年，其目标在于试图推动全球零售业模式的创新。麦德龙将“未来商店”集成IP电话、移动无线网络和智能识别等创新技术，通过射频识别（俗称电子标签）技术自动将商品信息与存放地点发送给电脑，帮助商场进行供应链管理，给消费者提供购物指导。顾客不仅可通过购物车上的电脑得到全方位的商品信息，而且在收款处只需一次扫描，就能显示购物车上所购商品总价。在未来商店的智能更衣间，还可以实现自动扫瞄顾客的尺寸，然后在投影布幕上显示顾客穿着后的模样，并帮助顾客设计衣着的搭配。