论企业多元化与专业化

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［摘 要］企业发展究竟应该采取多元化还是专业化，这一直是目前大部分企业所困扰的问题。其实，多元化与专业化本身并没有明确的分界，要客观辨证地看待“多元化”经营与 “专业化”经营的利弊。

［关键词］多元化 专业化

企业未来的竞争是“战略制胜”的时代，经营战略的正确与否，将关系到现代企业在市场竞争中兴衰存亡，而多元化经营与专业化经营是企业为了增强竞争实力，谋求竞争优势，让自己立于不败之地的两种全局性的长远谋划，是企业经营战略的重要组成部分。企业多元化战略又称多角化战略,是指企业同时经营两种以上基本用途不同的产品或服务的一种发展战略。多元化战略是相对企业专业化战略而言的,其内容包括:产品多元化、市场多元化,投资区域多元化和资本多元化。

多元化经营与专业化经营作为企业谋求自身竞争优势的策略选择,就其本身而言,没有绝对的优劣之分、好坏之说，只有合适与否。要选择合适的经营战略,应该弄清楚多元化经营与专业化经营的各自所具有的利与弊,做到心中有数。

一、专业化经营与多元化经营各自的利与弊。

1.企业的专业化经营的利弊。

利：一是专业化经营可以提高工作效率，专业化经营的企业一般规模较小,人数少,分工明确,分工协调方便,工作效率必然会提高；二是专业化经营会提高经济效益。工作效率的提高，企业生产、办公设备的利用效率就会上升,相应的产品的成本将会下降,企业的效益就会增加；三是专业化经营可以形成规模经济效益。不能把规模经济理解为实施多元化经营企业的“专利”,专业化经营也能够形成规模经济；四是专业化经营有利于企业在特定的产品上或特定的目标市场上赢得竞争优势。专业化经营，企业可以把其全部资源集中起来,“集中全部兵力攻其一点”，竞争优势就比较容易建立，的把握就会加大。

弊：一是企业将资金押在某一专业领域，风险相对较大。特别是当所在的行业处于衰退期，或者出现替代产品或服务时，其生存将成为很大的问题；二是容易错失较好的投资机会。当一个企业过分专业化时，就会将自己限制在一个领域内，不注意市场新的机会的出现，就会错失良好的投资机会。

2.企业的多元化经营的利弊。

多元化经营旨在充分发挥企业原有的资源优势(资本、技术、管理技能、信息等)以获取最大的经济效益或分散企业的经营风险以追求经营的稳定性。

利：一是可以提高资源的配置效率，形成范围经济和规模经济。开展多元化经营在各业务单位之间协同配合,共同利用诸如制造设施、分销渠道、研究开发等资源，产生“协同效应”，形成范围经济，达到“2+2>4”的经营效果；二是可以避免市场需求的不确定性,在某种程度上分散经营风险；三是可以盘活资本存量、促进企业快速成长。通过多元化经营，经营业绩好的企业可以通过自己拥有的优质资产，品牌效应去盘活效益不佳或濒临倒闭破产的企业的不良资产。

弊：一是过度多元化经营，将会分散企业有限的经济资源。由此可能损害企业的核心竞争力，从而丧失竞争优势，甚至遭遇被淘汰的恶运；二是过度多元化经营，可能将会使成本增加,财务风险加大。实施多元化经营的企业一般规模庞大，机构臃肿，容易造成信息的不对称，造成成本增加；三是多元化对管理的要求更高。多元化经营无疑增加了对管理人员的要求，企业大了，一个环节出了问题容易形成连锁反应。

二、企业多元化经营与专业化经营的选择

企业多元化经营和专业化经营是企业最具挑战性的决策之一，利益和风险同在，只有慎重地加以权衡，理性的分析选择，才能在“你死我活”的市场竞争中站稳脚跟，成为商战的胜利者。企业在选择多元化与专业化模式时没有统一的标准，但可以从以下两个角度进行选择：

1.企业所处行业的特点，合理选择企业的经营模式。企业所处行业的技术特征、行业的生命周期、行业的市场增长率及行业进入和退出的壁垒等因素,将会影响到企业选择何种经营模式。

2.根据企业自身的经营状况，合理选择企业的经营模式。企业自身所具有的资源状况,与其它企业相比所具有的优势与劣势,是企业选择多元化经营还是专业化经营的关键因素。不要追求所谓的“大而全”,做到 “小而强”已属不易了。如美国的微软、英特尔、日本的本田都是专业化经营的强者。

国内的众多企业都经历过从专业化到多元化的发展，但并不一定都成功。把握了企业自身的情况，抓住了行业发展的时机，多元化的扩张就更容易成功。如双汇的多元化战略的成功。双汇的核心能力是在肉类产品的加工和经营渠道方面，现在是一家多元化发展的集团企业，是一条肉类产品加工的产业链。在这条产业链里面，双汇的销售网络、运作与管理的协同效应表露无遗，价值链的各个环节得到了进一步的整合，整个价值链也形成了一种协同效应。再如海尔在从依靠电冰箱厂起步的“专业化”到“多元化”的96大门类15100多个规格的产品群，在这一发展过程中，海尔走的是一条专业化起步、相关多元化发展、非相关多元化扩张的道路。相反如果企业内在及能力不足，盲目的追求多元化则必定失败。在珠海时期的巨人集团，由于史玉柱投资领域太多，管理不善，巨人集团正是吃了盲目多元化的苦果，它盲目向与软件毫无关联的房地产业进军，最终兵败78层巨人大厦。巨人集团的陨落给企业多元化敲响了警钟。

综上企业多元化、专业化的经营模式本身并没有对错，在企业经验的过程中，它们经常还是相互转化的。企业要确定通过多元化经营还是专业化经营来提高核心竞争能力，这只是企业经营的手段,而不是企业经营的目标。

参考文献：

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