提案制度不是意见箱

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提案制度的本质不是体现在意见箱、建议箱的设立上，或者是奖金的多少上，而是体现在管理者日常的工作中，用什么表现出他对企业进步的贡献上

在未来的竞争中，相信绝大多数企业都可以看到这一点:如果仅仅让员工用体力贡献于企业，而不是用智力贡献于企业的话，那么企业的生存和发展将面临着严重的危机。这意味着，企业必须拿出更加科学的制度和程序，让更多的员工有机会用自己的智慧而不是单纯的体力，贡献于企业的发展。在这种背景下，提案制度便诞生了。

我们国家的绝大多数企业在导入提案制度的过程中，往往是在厂区的不同的地方放上许多意见箱、建议箱，有厂长意见箱、总经理意见箱……等等。甚至有些企业还拿出了专项基金用来奖励合理化建议的提出者，然而所有的这些做法似乎都没有达到企业预期的效果，或者说采用这种方式导入提案制度的企业从中所能够获得的实惠，远远不能够和丰田公司所得到的效果相比，这是为什么呢？

提案制度是针对员工的合理化建议进行管理的制度。但是，该项制度的本质却不是体现在意见箱、建议箱的设立上，或者是奖金的多少上，而是体现在管理者在日常的工作中，用什么表现出他对企业进步的贡献上。

不仅是丰田公司，在日本的许多企业推行提案制度的时候，他们首先做的一件事就是培训：告诉员工在工作中出现什么样的现象就叫做问题，出现什么样的工作结果是被市场所需要和认可的；在此基础上，他们还教育员工如何在日常工作中思考更有价值的问题……与此同时，企业还推进着“标准作业”工程，于是就使得更多的员工能够针对一些具体的项目进行思考，并提出合理化建议，不是像我们国家的有些企业，要求员工去思考，诸如怎样压缩成本、怎样提高品质、怎样使企业获利……等貌似问题的“概念”，如果企业向普通员工提出这样的“问题”，那么员工永远都不能给出富有价值的提案。

在日常工作中，日本企业的提案更多的是集中在：左右手在配合工作的时候，到底应该用哪只手拿什么东西，是等待加工的半成品，还是工具；设备和设备之间的距离到底应该是几米，才可以既满足加工操作的空间要求，又能够使操作者少走一些路；他们提出的问题往往要详细到螺钉的粗细和长短，怎样进行改良，可以缩短拧紧螺丝的操作时间等非常具体的、能够指导接下来如何改进的程度。

另一方面，包括丰田公司在内的许多日本企业，在推行提案制度的过程中，也非常明确地提出了禁止提案的领域。比如说，针对工资、针对分工、针对工作成果考评的标准等方面的内容。因为如果企业在这些领域中允许员工提案，那么结果就会引发不停的争论、甚至是彼此的相互攻击。我们不是说这些在资本主义国家中的企业不列入提案制度的项目，在我们社会主义国家中也不可以被列入，但是我们需要参考这些企业的做法，预测出如果我们允许员工在这些领域提出建议的话，将可能发生什么事情，以及可能产生的分歧，并做好预案，使得企业不至于因为这些争论和攻击扰乱了正常的工作秩序，破坏和谐的工作气氛。

当一个企业中的绝大多数员工被发动起来，使得企业在很短的时间里持续地获得大量的提案的时候，才是提案制度真正面临挑战的时候。此时，管理者是否有能力处理这些提案，并完成落实，就显得尤为关键了。因为不能处理和落实这些提案的结果，将会大大损害员工进一步提出合理化建议的热情。那么，提案制度的第一阶段工作，也就是发动员工参与、培养员工思考的效果就将功亏一篑。

一个企业的工作涉及方方面面，员工在每一天工作中，根据自己的理解所提出的合理化建议也将是方方面面的。

作为管理者如何完成快速阅读并找到症结所在；如何参与员工之间的讨论，并将被实践证明有效果的新方法落实到流程和制度中去，就变成了一项非常繁重的工作。如果处理得不好，甚至可能使管理者无法完成正常的日常工作。

所有针对操作的改善，其终点都必须落到设备的改良上，必须落实到设备布局的科学调整上；

有价值的改善，其基础是品质，所有产品的品质决定于相应工作的品质；

任何检查，不论是针对产品的，还是针对工作的，都不可能增加附加值；

如果针对品质的检查，只是以“死亡诊断书”为结束点的话，那么这种检查就没有存在的必要。

编后：

《被误读的丰田生产方式》一文在刊发前，我们发给了一些专家、业内人士评论，有些评论认为《新智囊》发表这样重头的内容不太合适，最大原因就是《新智囊》一直在研究21世纪的管理挑战，而丰田生产方式是几十年前的典范，虽说是制造业成功模式中的极致，但也过于陈旧，更何况《新智囊》刚刚提出“YOU时代的管理”，应该多探讨新经济才是。

这个观点的核心问题是我们如何看待旧技术（管理也可视为一项专门技术）对我们的影响？我们有无必要对其加以研究讨论？

刚好，英国著名现代军事和工业技术史学家戴维・埃杰顿的观点有助于我们厘清思路，他在其刚刚出版的《旧事物的震撼：1900年以来的技术和世界史》中指出：“旧技术仍然存在，甚至欣欣向荣。从某种意义上说，它们正如最新的发明技术，也是我们现代生活中的重要组成部分”、“在以创新为核心的讲述中，多数地方几乎没有技术史；在以使用为核心的讲述中，几乎处处都有技术史”。在戴维・埃杰顿看来，发明者通常都比使用者更明了某项技术的基本原理，但使用者也能得到发明者根本想象不到的知识。

顺着戴维・埃杰顿的观点，我们绝对可以把丰田生产方式视为管理界中旧事物的震撼，我们今天研究丰田生产方式正在于它现在依然发挥着重大作用，而且随着时代的变化而变化，更为重要的是，技术的效用是针对使用者而言的，那么，为什么众多的中国企业并没有学到丰田生产方式的精髓，也是我们本期封面主题重点探讨的内容。

在我们看来，管理没有先进落后之分，检验的标准一定是其效用和结果，只要我们站在新经济的高度、用21世纪的管理视角去观察管理的万事万物，我们便会获得全新的收获。