凡客的刮骨疗伤大法

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在凡客5周年写给全体员工的信上，创始人兼CEO陈年特别用了“不畏流言忍辱负重”几个字。他直言这是内心的真实写照。

从2011年圣诞节的“咬牙挺住”到2012年圣诞节订单过多而爆仓，陈年和凡客经过了一轮反思与变革，最终回归到“做服装的凡客”。

一个良好的开端

“良好的客户体验”是陈年时常挂在嘴边的一句话。对于网购服装品牌而言，与线下实体店相比，存在着天然的成本优势——省去了店面租金、中间商等众多成本；但也存在着其天然的缺陷——用户买之前无法试穿。

这一度成为网购企业无法改变的困境，但对于凡客这个非正宗服装行业出身者而言，颠覆似乎是一种本能。就像其创新的网络销售分成一样，以较低成本即在网络上迅速铺开。

破局从2009年4月开始。凡客启动了最大规模的客户体验升级活动。

全免运费——无论购买多少钱的产品，运费全部由凡客埋单；

30天无理由退换货——无论用户是否穿过、洗过，只要不满意，30天内凡客立即退换货；

开箱试穿——用户收到凡客的衣服时，可以当面拆开试穿，觉得满意了再付款收货。

这几项举措一经推出，即在业内“一石激起千层浪”。当时有业界人士甚至直指：“凡客疯了！”如30天无理由退换货，即使一些经营了几十年的线下实体品牌，尚且存在着很多磕磕绊绊，更别提一家刚成立没多久的新公司。凡客坚持住了，这些重磅举措也为凡客迎来了很好的口碑。

期间，凡客选择了溢达、鲁泰等为众多国际大牌打工的服装厂商，并向工厂派驻质检人员，在库房更是实行了比传统服装企业更为苛刻的全检制度。每一件产品，都必须经过质量检查方能入库。同时，凡客还与西班牙、韩国等国际设计工作室展开了合作，并吸纳了众多传统服装界的精英人士加盟凡客，这个服装界的“门外汉”似乎变得越来越地道和专业。

也许是发展的过于顺利，2011年，凡客的整个管理团队开始头脑发热，进入了膨胀期。

自我膨胀的代价

为了扩大销售额，2011年，陈年放权了。员工们开始狂热，觉得什么都能做，开始做男女装，鞋子、家纺，甚至还做了化妆品。

在回忆那段日子时，陈年反思道：“因为凡客发展得非常快，所以大家有一阵子冲动到用计划经济的方式去搞生产，这是不对的。”陈年说，他渐渐明白了一个道理：“一个本应该做2万件的产品只做了200件，这还不算什么，真正灾难的是本应该做200件的产品却做了2000件。”

2012年9月中旬，陈年意外发现凡客的某条产品线出现“重大问题”。陈年去问这个负责人，负责人回答，“我比去年好多了”，随后经过数据分析后，陈年发现，这个负责人手下有4条产品线，两条是亏损的，不过在另外两条盈利的产品线数据下，这个负责人的4条产品线的确都比去年要“好多了”——而这正是2011年凡客管理失控问题的一个典型例子。

在KPI的考核下，老板看到的只是“东拼西凑的总体数据”。陈年说，自己在2011年，只是“假装”管了两个事业部，而凡客2011年有近百条产品线，一条产品线下面还有无数的种类，在“总体数据”与“快速增长”的压力下，凡客出了问题。

问题所带来的最直接后果就是，员工队伍的急剧膨胀。2011年1月，凡客的员工人数仅为5000人，到7月，已超过10000人。

2011年6月底，陈年已开始反思“品类扩张”战略，7月30日，陈年通过“公开信”的方式宣布，由于过度扩张导致管理上出现漏洞，为了提高效率，凡客决定启用“末位淘汰制”，裁员5%。由此拉开了对凡客“天翻地覆”的调整。

“要让凡客的产品回到我们力所能及的尺度里。至于说未来，凡客现在的病治好了，我们再去慢慢探索创新试错的可能，但（即使试错了），至少我们知道怎么来控制这个公司。”这种不断反思、自省的思考力，是陈年能够继续挺住的原因。

而在谈及未来发展的同时，陈年透露凡客还有一个东西没有用好——数据，“哪怕是一个粗糙的数据模型。” 在陈年眼里，凡客其实是前所未有的和用户互动的关系最强烈的一个品牌，如果能够搭建起一种和用户深度互动的主动关系，对于凡客未来的发展将起到重要的推动作用，但“国内的B2C在这一方面普遍缺失，很多相关推荐还不是精髓，没有用户特质在里面。”对此，陈年不无遗憾，“在大家都还在用传统商务来看待电商缺陷的今天，这才是电子商务真正能区分开传统商务的根本性力量。”他说。

“做好垂直化电商关键是耐心”

2011年的上市遇阻、负面消息缠身的凡客，正在进行一系列的调整，并通过媒体试图传递各种正面的改革信号。不过，改革是否卓有成效，还是要靠数字说话。

从两个事业部到五个事业部，再到六个事业部、7条产品线，从简单地追求销售额到三个更具理性的硬指标毛利率、售罄率和库存周转率，从数百家供应商中砍掉一半，从亏损经营到公司的平均毛利达到40%多……陈年给凡客动了一次伤筋动骨的大手术，因为陈年要凡客必须盈利。

放权给事业部

事业部的细化是2012年凡客内部架构改革的大动作。从2011年7月开始，凡客开始内部架构的改革，成立了传统产品部与新产品部，部门拥有定价权和人事权。但由于销售规划中心与营销中心独立于事业部之外。事业部上报生产计划，却不直接面对终端，销售额、毛利率以及库存周转指标等考核指标难以落地。

这一次，凡客进一步拆分为六大六小12个事业部，销售规划中心与营销中心员工打散并入各大事业部里，事业部总监独立负责生产线的生产销售，直接向陈年汇报，负责库存周转率、毛利率与销售额三个考核指标。而质检中心、数据中心及供应链管理部门等部门依然独立，保持总部对各个事业部的监控。每个事业部可以看作凡客旗下的一个创业公司。现在，凡客仅保留19条生产线，近10万个SKU（库存量单位），相比于去年近百条生产线，20多万个SKU，规模大幅度精简。

先做好服装再做电商

在电商品牌与服装品牌之间，陈年选择了后者。凡客在砍掉了与服装无关的近一半SKU同时，也选择了进驻苏宁易购、天猫等开放平台。开拓新的渠道意味着放弃开放平台的角逐。但陈年也表示，进驻天猫主要是由于天猫的邀请，天猫的渠道销量占凡客总销量不足千分之一。

做品牌需要保持高客单价，提高品牌形象，而开放式平台的角逐的核心是规模与流量，价格战则是最简单粗暴的武器。2012年各大电商平台先后掀起价格战，市场份额占比前十位的电商里，凡客是唯一没有参战的。即使在这次大规模促销中，陈年也表示，“促销品只是一小部分，为了保持整体毛利率，绝大部分的商品还是保持较高的价位。”

从建物流回归做产品

如风达快递属凡客全资自建的配送公司。现在回过头来看，陈年觉得电商平台不太适合自建物流，2011年8月左右，如风达的扩张被叫停。陈年表示，当时之所以叫停，也是想给如风达留出一点时间。凡客管理团队曾给如风达提出警告，有没有计算过自己能接到多少个单，独立性到底有多大，如风达需要重新审视自己。到后来，如风达也接了一些外单，但是没有磅礴的需求。 陈年认为，对如风达来说，现在两千多人的规模是合适的，在凡客现有的定单的情况下，也是合理的。“我们只是让它回到了合理的位置，而凡客将回到根本，还是产品。今天的凡客已经有非常优秀的几条产品线了。我们过去是做宽，增加用户接触点，现在是做窄，做深。”