轮胎三雄的升级战

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已经是世界第一汽车产销大国，2010年中国汽车产销量双双突破1800万辆。十年间，汽车周边零部件行业也进入了黄金期。

“将视野聚焦在轮胎市场。一辆普通家用轿车的生命周期内，将带来约20条轮胎的生意。”如此巨大的市场怎能不让轮胎厂商为之疯狂，为之兴奋？但本土的轮胎产业却未能尽享“近水楼台”之优势。虽然生产能力迅速膨胀，却没有足够的品牌张力，更没有获得应有的市场份额与收益。当前，国外品牌已经占有了轮胎市场至少70%的市场份额，他们才是这个黄金期的大赢家。

在这个行业，有三家企业绝对无法绕开：法国米其林、日本普利司通、美国固特异，三者是进入中国的诸多世界巨头的代表。他们老早就看到了中国巨大的市场商机，然后凭借雄厚资本和先进技术，十多年前就在国内轿车、子午胎市场以及高档橡胶市场上排兵布阵，从高端向低端切入，无限挤压着本土企业的市场占有空间。

但是，与其说这是他们对中国市场的进攻成果，不如说这是他们相互竞争而得来的红利。在世界级秀场F1赛道上的比拼，那是三个轮胎巨头争夺全球市场的“皮影”；当战火燃烧到中国，三者各自用出撒手锏，融合东方文化，同样的对手，不同的战术，上演了一场另类的“公路三国杀”。

从容、稳重、务实、三种企业风格于渠道、服务、营销等战场上，缠斗不休，掠地不止。

谋划与布局：后发者先至

与人一样，企业也有气质。之所以先来探讨企业的气质，原因在于在一个中国市场当中，大家都是异乡客，收购企业、拓展渠道、品牌营销这些事宜，均打上了企业气质的烙印。虽然早已是世界性品牌，但商业共性之外，三个源自不同国家的企业气质却差别得厉害。

米其林：笨拙的先知

发明了世界上第一条可充气轿车轮胎、第一条子午线轿车轮胎的米其林，1989年开始进入中国，1995年底在沈阳设立第一家合资公司，2001年又投资2亿美元与上海轮胎橡胶集团公司合资，组建了上海米其林回力轮胎股份公司，拥有米其林和回力两个品牌，分别年产轮胎数百万条。

来到中国的米其林，身上带有欧洲公司素有的人性化的雍容色彩，这也正是它一直在经营的品牌形象。米其林能够树立高质量的品牌形象，很大程度上要归功于这种文化内涵的鞭策。

它信奉的是功到自然成的宗旨，先在中国种庄稼，而并不急着收割。尽管以前轮胎销售基本集中于配套市场，但在研究消费者需求变化上，米其林投入了大量资金和精力，远远超过了其他对手。比如，尽管整车配套市场是各大巨头的首选必争之地，米其林早就瞄准了替换胎市场的拓展；帮助并扶持本土天然橡胶种植园和化学品供应商，以提高产品质量，以稳定原材料的供应。虽略显“笨拙”，但这些方面的布局正是米其林长期坚持的战略。

米其林的内部人员曾谈到：米其林往往不会直接投资在零售渠道上面，它最擅长的是设计和生产高科技产品，然后把这些产品用自己的文化推销到市场上去。早期的米其林它没有跨地区的连锁体系，甚至不搞特许加盟，也没有豪华的专卖店，正是这种简单和直接，使其高档的的产品渗透到了市场的各个角落。

当前，米其林已经顺利占据国内替换胎20%的市场份额即是一个例证。不过，这种从容似乎并没得到对手的喝彩，反倒是它的老大姿态让跟随者普利司通和固特异如鲠在喉，纷纷把矛头对准了它。

固特异：保守的革命者

早在1994年9月就来华投资建厂，固特异轮胎就曾经表示过：仅从销售数量而言，固特异不是中国市场上最大的，米其林也不是。言下之意似乎在捧普利司通。

固特异进入中国，首先进入的是中国的配套市场、与米其林的高姿态相比，固特异就显得非常实际，一心在捷达那里埋头赚钱，挖自己的金矿。但这种收获更像是局限在捷达生产线上的一个环节。但固特异似乎一直很满足于自己的状况：只要捷达在中国的销量一直高居榜首，自己的轮胎也就随行天下。

固特异这样做是有原因的。当时，国内配套市场是大头，轮胎零售消费市场还未真正建立，消费者对原厂配换的轮胎忠诚度相当高，替换胎倾向于原装轮胎。而汽车生产商因为考虑成本，也一般会配用一个长期合作的品牌，而不一定是最好的轮胎品牌。

在替换市场上，固特异是纯粹的自然销售主义――把好的产品提供给配套厂，再把渠道建好。只要消费者感觉产品用得好，就会回头买同样的轮胎。在中国，固特异并没把品牌建设放在心上，当年市场部一直从属于销售部之下。

当然，看着竞争对手的日子逐渐风生水起，保守于配套市场的固特异也难免产生了羡慕之情，开始酝酿“变革”。2001年从柯达过来的鲍勃•奇根，使固特异从上到下形成了一种“用消费品的营销方式来经销轮胎”的新观念。而且在观念的转变上，固特异做得迅速而彻底，2002年之内便完成了对整个亚洲区的调整；市场部全部独立出来，直接与消费者沟通，调研和品牌推广全面展开。

普利司通：精明的“机会主义者”

普利司通更像是一匹四处觅食的“独狼”，利润至上是它的信条。产品线的多元化令它总能找到比别人更丰厚的利润。当米其林在中国早期的相对封闭、限制颇多的市场上艰苦耕种的时候，普利司通只是向中国市场输出它的产品和广告，这从它不紧不慢的“中国步伐”中就能看出来。

2000年，普利司通终于觅到了极佳的机会，借着韩国金融危机，收购了当时景况窘迫的锦湖轮胎天津生产厂，并将其更名为普利司通（天津）轮胎有限公司，锦湖在北方的销售渠道，普利司通也一并笑纳。2001年，普利司通又通过一家日中贸易公司，接手了沈阳一家轮胎生产工厂。

此后，经过一年多的调整，普利司通逐渐用自己品牌的产品置换市场，并着手建立更完整的营销网络。对于这家来自日本的公司来说，务实地赚钱似乎比什么都重要，只要某个品牌能够把产品很快地卖出去，它就会继续采用这个品牌，在美国如此，在欧洲如此，在中国更是如此。

虽然进入中国晚于米其林与固特异，但是因为善于把握机会，借势被收购企业的渠道快速崛起，普利司通的F1式的速度把对手打蒙了。21世纪初的几年，激战正酣F1赛场上，米其林赞助的车队数量占压倒性优势，但是精明的日本企业牢牢抓住法拉利车队不放，其品牌效果便有四两拨千斤之功效。

点评

米其林、固特异、普利司通进入中国的时间不同，做事的方法不同，也决定了他们不一样的收成。米其林占据着高端，抓牢了产品质量的王牌，再加上稳定的品牌形象，这些均使米其林在市场春天到来之时，只需从容地扩大产能。固特异是在坚守中端、稳固配套市场的基础上向上探索、向配套市场扩张，品牌与技术优势并没有及时出牌。而普利司通则从收购入手，借势扩张，再扩大产品线，从高档车到面包车都做配套，从而取得了后发先至的效果。

渠道之争：相近的规模，相异的内涵

当年，米其林似乎有意地把在中国的第100家“驰加”轮胎连锁店，开在固特异当时的中国总部门口――大连。而且，这家驰加店原本就是“金鹰店”――固特异在中国的服务专营形象店，米其林是活生生地把它从固特异手中抢了过来。

这只是零售市场渠道之争的一个缩影。

高利润、高销量，零售轮胎市场对任何一家轮胎企业，都是一个诱人的利润增长点。对于经销商而言，眼前的利益和成长同样重要。时至今日，配套轮胎市场的利润空间日趋有限，替换胎市场才是更有吸引力的战场。不只是三巨头，整个轮胎行业都把目光放到了替换胎市场。

“轮胎业的竞争已经白热化了，大家都在抢占替换胎市场。”中国华南地区某橡胶轮胎公司的一位负责人说，根据中国轿车市场5年后将达到300多万辆规模的估算，相应的配套市场需求量大约为1500万个。对于轮胎企业产能过剩的事实，除了出口，就只有寄希望于替换胎的零售市场，于是三巨头在渠道和销售网络上短兵相接也是必然。

米其林：行业串联的“驰加”网络

2002年开始，米其林的渠道在全球范围内开始改变，法国人开始致力于打造自己的渠道王牌“驰加”店。第一家驰加店首先在澳大利亚出现，随后在全球推广。自2003年1月在上海建立国内第一家驰加轮胎服务中心以来，驰加轮胎服务网络快速发展壮大。当前米其林拥有500家驰加店、近2000家终端零售商，其渠道规模已是国内领先。

其实“驰加”店不是某一轮胎产品的专卖店，而是一个独特的服务零售品牌。它和传统的轮胎更换、保养等服务不同，目标直指消费体验。米其林联合包括壳牌、江森自控、德国BSS汽车在内的顶级零配件及设备厂商，在驰加渠道网络上展开战略合作，提供以轮胎为主，涉及到机油、刹车片等汽车零部件的百货式综合服务。而且其服务尽量在一个小时内完成，力求方便快捷。

引进“驰加”服务模式不在于形式，而是提供了应对市场变化的服务创新平台。米其林每年甚至每天，都可以通过这一服务平台找到创新需求。

驰加店的另外一亮点在于其特有的“31项汽车检查”――为用户提供的免费车辆检查服务，包括和汽车出行息息相关的机油、灯光、轮胎、蓄电池、雨刮器、制动的相关专业检查，并建档跟踪。简而言之，驰加有点汽车销售的4S店的味道。

对加入驰加轮胎服务网络的轮胎零售商，米其林进行了严格、全面、完整的营销服务培训，并对驰加店的硬件设备进行严格要求。驰加店在营业中必须严格执行统一的服务标准和操作流程。米其林长达百页的标准操作程序，甚至对驰加店的服务人员如何接听顾客电话都有着详尽的指导和规定。驰加店可以为客户提供更加高效的以轮胎为主的汽车维护服务，在专业高素质的管理机制之下，“驰加”体现的更多的是“专业”和“效率”。

为了追求圈地速度，现在米其林加盟店都不收加盟费，米其林提供免费培训，还帮助加盟店升级(由初级到中级再到高级)，与米其林一起开拓和巩固市场。

但是短兵相接四个字不是泛泛而谈。2005年上海的一批驰加店，曾在一夜之间撤换招牌。昨日傍晚招牌上米其林的轮胎人尚在微笑，今日一早就变为固特异蓝底黄字的图案。这就是米其林当年的渠道“翻牌”风波。无独有偶，早在2004年，也有7家固特异的金鹰旗舰店“倒戈”，改投米其林。

因为抱怨米其林在终端零售价格不统一，抱怨公司的“专业”合作条款有些苛刻，是翻牌风波的直接原因。这种倒戈的事情在汽配流通行业并不少见，但往深处看，一方面厂家追求市场最大化、忽略经销商利益诉求，另一方面，“轮胎经销商总是把赚钱放在第一位，跟着谁赚得多就跟谁，对轮胎公司的中国战略他们基本不考虑。”这正是所有行业渠道拓展的难题。

不过，米其林面临的挑战，也是固特异、普利司通的挑战；比如加盟政策，比如扩张速度与规模。早在2004年，米其林就将驰加店开到了拉萨，完成全国布网。固特异呢？普利司通呢？他们干嘛去了？

固特异：让利模式下的快速复制

1994年，固特异在中国首家引入服务中心销售模式。针对全国范围内的零售商，固特异一般会拿出大小通吃的两套方案，一套方案是将目前已有的加盟店升级为“固特异授权服务中心”；另一套方案是“金鹰成长工程”，打造与驰加网络相抗衡的体系。

这些金鹰店投资巨大，一般都在几十万元，由固特异和经销商共同投资，只经销单一品牌轮胎，但是也提供综合的快捷维修服务。壳牌、德尔福及杜邦、辉门集团等汽车周边产品供应商的支持，让金鹰店有了足以向驰加店抗衡的实力。

店内装饰由固特异统一设计。与米其林的驰加店一样，金鹰店几乎具有全部汽车维修保养功能，对占地和各种机械设备、技术工人都有比较严格的标准。金鹰店模式在中国复制得很成功，也为固特异提供了与消费者沟通的最佳场所，所以后来者纷纷效仿。

固特异零售商盈利的一部分来自于让利。成为固特异的授权服务中心后，轮胎进货价比零售店进价略低，返利也会相对高一些。另一部分盈利来自服务收益。固特异的授权服务中心集汽车装饰、保养、检测、损耗品更换、轮胎升级于一身，极大地扩充了轮胎销售的内涵。而这种“轮胎＋快修＋精品”的模式，必然会带来更多服务环节的利润。70％的利润来自于服务，30％来自于销售。

一位在固特异工作多年的内部人士曾提道：“我们来自柯达，对于轮胎行业，我们是新手。但对零售业，我们很熟悉，轮胎业的零售业务有待加强。最重要的是有办法让开业者盈利。” 在拓展渠道的过程中，固特异较早实行了“零”加盟费的低准入模式。零售商可以免费加入“固特异授权服务中心”，而且固特异对每个授权中心会花费5万至10万元组织支持项目的实施。显然固特异更为注重零售商的利益。

2005年前后，固特异由于美国总公司的财务吃紧，中国公司亦不断削减各方面预算，致使开店速度曾一度落后于米其林等对手。但是由于政策的调整，固特异曾用6个月就拢聚了300家零售加盟店，甚至还用优惠的加盟条件挖角米其林的经销商，平均一天开两家店的速度着实惊人。固特异现在已经有400多家金鹰店，2000多个授权服务中心。金鹰店与授权服务中心是固特异的两种主流拓展模式，一个扮演专业的综合服务商角色，一个扮演广撒网走量的角色。

普利司通：精打细算的“车之翼”

当米其林与普利司通斗得厉害之时，姗姗来迟的日本人没有急着大张旗鼓地攻城略地。车之翼是普利司通在中国的最高级别的形象店，也是普利司通的全国连锁店铺。

普利司通原本打算将日本本土的连锁经营方式照搬到中国，但根据中国国情，这个旧有模式必须要改进。在日本，靠轮胎生意就能生存，但在中国光靠卖轮胎是无法在竞争中胜出的，要增加很多服务内容。

将全球积累的丰富的零售经验结合中国国情，普利司通开设了这种“车之翼”，并将其定义为“汽车用品综合服务店”，目标是以全国连锁店形式统一经营和管理，店内除普利司通轮胎以外，还能提供机油、电瓶、音响、贴膜、洗车等日常维护类与高附加价值服务类商品及服务。

一般而言，普利司通在零售市场一共有四个级别的零售店，其中车之翼是最高级别的店，是普利司通形象店；按普利司通对轮胎零售店的划分，另外还有BTS轮胎店，普利司通指定零售BOSS店，和一般零售店。中国消费者对轮胎维修店的选择有不同的要求，所以我们要设置符合不同需求的店。

到2010年，普利司通把中国的“车之翼”形象店数量，扩增到了500家，此外还有1500家BTS轮胎店(普利司通轮胎店)。

普利司通还将传家宝――DWH数据分析系统引入中国，以便各个直营店老板们可通过电脑随时查询自己的库存，借此掌握市场动态并向普利司通直接订货。同时，在上海、沈阳、广州和西安公司已建成了4个物流基地，将来还要加上成都基地。面对价格战争，不追求开店的速度，“开一家赢利一家”的策略充分显示了普利司通一如既往的精明风格。

准确的市场推广策略下，普利司通在中国的市场份额已从10%逐步达到20%，后来者居上的势头强劲。

点评：在中国，经销商们靠控制渠道谋求最大利润，手中往往会攥有好几个品牌。他们更喜欢价格低、折扣多的轮胎品牌，主打中高端产品的三巨头，未必能在这种体系中占尽优势。再加上自建渠道的可控性与物流、管理的便捷性，注定它是巨头们最好的选择。

三巨头在强化既有销售模式、网络的同时，又根据中国市场的特点注入了新鲜的内容。他们当前的规模不相上下，但一路走来，其中斗智斗勇的过程却值得玩味。

观察驰加店、车之翼、金鹰店，作为自建渠道它们具备三个特点：1.服务内容、服务流程标准化；2.管理团队和执业团队的专业化，这涉及到渠道管理的各个领域，能保证运营管理体系的有效性；3.省略