海外发电运营项目人力资源工作的实践与探索
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[摘要]随着国资委“走出去”战略的进一步实施，各大电力集团在海外业务的不断拓展，海外发电运营项目已经成为各电力集团抢占的重要领域。随着参与海外发电运营项目人员的不断增加，人力资源工作的作用越来越重要。
[关键词]海外；发电运营；项目；人力资源
中国华电集团发电运营有限公司（以下简称运营公司）作为中国华电集团的二级单位，积极践行“走出去”发展战略，经过几年的迅速发展，目前管理、运营着20多个电站项目，分布于中国本土及海外10多个国家（地区），公司装机规模超过5500MW，市场运营容量超过20000MW。随着海外发电运营市场的进一步拓展，参与海外发电项目运营的人员急剧增加，对人力资源管理水平提出了更高的要求和挑战。
一、海外发电项目运营人力资源配置模式
目前海外发电运营项目人力资源配置主要有成建制输出、管理层输出、职业经理人输出三种模式，各有利弊。运营公司在实际运作中，采用的是建立在这三种模式基础上，有创新的管控模式。即结合自身实际情况，海外发电运营项目以管理层输出模式为主，从下属单位抽调生产业务骨干，组成运营队伍的核心，其他人员以市场化方式进行补充。同时依托下属单位建设运营基地，按照每个基地的特点，分配不同运营项目。由基地负责具体项目的人员组织、输出与管理，市场化人员的专业指导、业务培训等工作。运营公司成立培训中心，加强项目经理、项目整体队伍的培训与安全、技术、文化教育等工作。
经过几年的实践检验证明，这种模式适应运营公司目前的快速发展，为运营公司尽快占领市场，在海外大范围展开发电项目运营工作奠定了较好的基础。
二、海外发电项目运营人力资源面临的形势和特点
相对于国内项目而言，海外发电运营项目具有分散性、艰苦性、复杂性等特点，主要体现在项目大多分布在经济欠发达的地区，经济技术相对落后，社会局势相对不稳定；社会形态复杂，项目驻地周围各宗宗教教堂较多，长期生活在这样的环境中，个人的信仰与意志很容易受到影响，世界观、人生观、价值观容易产生动摇；文化价值观差别大，不同国家的文化背景，政治信仰，思维方式及生活习惯还会产生一些摩擦和不顺畅；项目生产现场自然条件有限，工作任务繁重，生活条件较差，业余文化生活相对匮乏，当地可用资源少；队伍成份多元化，常年身处异国，远离家乡和亲人，情绪不能及时疏导、排解，极易造成运营人员心理不稳定和消极、抵抗情绪。
三、海外发电运营项目人力资源面临的主要问题
（一）人员总量严重不足。运营公司系统现有正式员工不足3000人，但已经签订的运营合同就超过20个，所需各类型运行、检修人员就超过2000人，显然无法满足项目运营人员需求。
（二）人员结构的不合理。由于年龄结构不合理，导致存在技术断层现象。系统内人员结构呈现两头重的现象，大中专毕业生和45岁以上老员工占了很大比例，中坚力量较为薄弱，年轻员工的技术水平还达不到项目运营的标准，而老员工又缺乏适应转型发展的学习动力与工作动力，从思想上抵触海外项目运营。
（三）关键岗位人才匮乏。系统内项目经理、技术骨干等人员有限，仅能满足基本生产要求，不能满足项目运营需要，关键岗位人才严重缺乏。
（四）部分员工观念落后。长期以来，部分员工陶醉于行业优势，满足现状，对外出参与海外项目运营有畏难情绪，表现在不愿外出承担运营任务，或到项目以后不积极工作，懒散、消极，甚至于装病来脱离项目。
四、海外发电运营项目人力资源管理探索
运营公司向内充分挖掘潜力，努力盘活存量，对外以市场化运作有效整合社会人力资源为我所用，做出了积极有效的探索：
（一）大力推进基地建设，建立健全人才培养机制。一是加大系统内、外两个市场的人员招聘、培训力度，为培训基地补充人员，加大储备；二是推行首席专家评选机制，选拔和打造每个专业的技术带头人；三是对于有较强项目管理能力的人员，作为今后项目负责人的后备人选着重培养；四是在系统内电厂现有领导班子中增加配备了主抓基地建设、培训工作的班子副职，切实加强基地建设及员工培训的具体工作。
（二）输出运营队伍的管理层，加大市场化运作力度，逐步使用当地员工。在关键岗位、核心岗位确保人员业务水平达到要求外，在辅助岗位、岗位加大市场化运作，选拔录用合适人选，节约人工成本。另一方面积极探索国际化公司的成功做法，在长期运营项目上招聘、培训当地员工，逐步实现国内仅输出高管、“白领”，带着管理、技术、规范、经验，组织当地员工完成项目的长期运营的新模式。
（三）开展岗前培训，树立公司品牌。一是对项目人员进驻项目前，进行统一岗前培训，不仅开展专业培训，还开展公司企业文化、管理理念、专业英语或者当地语言的培训。项目运营时，一律以运营公司外派员工的身份出现；二是工作服、安全帽、宣传资料等统一规范使用运营公司VI标识；三是建立心理干预、疏导机制，在培训、项目运营工程中灌输基本的理念与方法。
（四）建立同工同酬的分配激励机制。在同一项目内，不论身份，不管来源，根据岗位、工种实行同工同酬。系统内外派员工薪酬待遇不低于原薪酬待遇，执行完项目回厂后，岗位不降低。
五、海外项目运营人力资源管理的几点启示
（一）必须树立大人力资源观，树立人力资源是第一资源的理念。树立“人力资源就是财富，人力资源就是效益、人力资源就是竞争力、人力资源就是发展后劲”的大人力资源观，真正认识到项目人力资源配置对公司生存、发展的基础性、战略性和决定性作用，坚持人力资源是第一资源的理念，促进项目人力资源配置形成持续良性循环。
（二）必须解放思想，敢于创新，勇于突破。海外发电项目运营没有现成的经验可以借鉴。面对新形势、新任务、新问题、新考验，必须要进一步解放思想，打破常规观念，敢于创新，勇于突破，跳出传统思维的禁锢，不断去探寻应对和解决新困难、新问题的方法，才能不断提升人力资源管理水平，跟上时代的进步、运营公司的发展。
（三）要进一步开展以价值和业绩为导向的薪酬体系及绩效考核制度建设。将基地建设与领导班子的年度综合考评结合起来，加大考核力度；对项目经理按照管理项目的规模人数、安全生产、队伍稳定和对公司的利润贡献兑现年薪，对业绩好、品质优、管理能力强的项目经理，要提拔重用；对海外项目针对当地的特殊性，研究制定合理的业绩考核办法和考核措施。