论国有建筑企业改制的重点及相应对策
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[摘 要]国有建筑企业由于历史和行业特殊性等原因,在改制之路上举步维艰,其原因在于产权不清和公司治理的缺失,本文针对这一问题提出了解决思路和方案。
[关键词]国有建筑企业 改制 产权 激励
国有及国有控股建筑企业是我国建筑行业的主力军,其改制是一个老大难的问题,但大多国有建筑企业改制无法深入,企业虽仍存在,但经济效益日渐滑波,人才大量外流,企业面临的困境日益严重。国有建筑企业改制无法深入虽与国企改革的复杂性与艰巨性密切相关,但从根本上来讲,还是影响国企改革的最基本的问题至今没有解决,没有真正切入到点子上来。
一、改制前没有真正做好调查研究工作
企业的改制工作事先没有真正保障好广大职工群众的利益,而关于改制的政策法规又限制得较死,与广大职工期望值差距太大。国有建筑施工企业的职工劳动强度及职业危险性大而工资收入相对较低,广大普通职工的经济积累相当少,但家庭负担却相当之重,抗风险的能力很弱。企业改制后职工所得到的补偿不过几万元。广大职工领了这几万元钱后失去岗位,个人前途一片迷茫。对这样的改制方案结果,职工哪里还会支持呢?
任何一项改革都必须站在职工群众的角度,维护职工群众利益才能得到他们的拥护。企业在制订改制政策时要充分考虑到职工利益。要在改制中做好人员的分流与安置工作,既要减人,又要保证稳定。人员的分流与安置工作的好坏是改制成功的又一关键指标。在处理这一问题时,要严格按政策办事,做好充分的思想工作。如果说后面的路子打开了,改制的问题就不大。
二、国有施工企业改革的方向及核心问题不甚明确
国有企业改制应采取重组、联合、兼并、租赁、承包经营、合资、转让国有产权和股份制、股份合作制等多种形式进行。一直以来政府先是强调转机建制、建立现代企业制度,后又提出要国退民进,请建筑能人搞活机制。 当企业好不容易实现了政企分开,放开了手脚,可随之而来的是“所有者缺位”和“内部人控制”等问题。这种国有资产管理职能的分开,即政资如何分开,而这将是国有资产管理体制实践中的难点之一。
改制主要有两个层面的问题。今天我们提出的改制主要是经营机制的问题,即如何激励的问题、员工怎么尽职尽责、积极性怎么激励的问题。这样的改制不是我们政府所言的另一个层面的改制,国企改革一直是我们经济体制改革的重点,但是国有企业改制的目标一直没有明确,尝试过简政放权、简税让利,建立现代企业制度等,一切目标都是围绕着提高企业经济效益。但是从现在的理论界来看,国有企业以提高经济效益作为目标,实际上未必是正确的。国有企业存在的目的是什么?确切地说应该是国有资产存在的目的是什么?从理论界来说,就是要保持社会的稳定,国家的安全。从我们尝试的所有国企改制的方法来看,若论提高资产运营效、提高企业经济效益,都远远不如非公有制企业。所以现在中央、国务院提出“国退民进”,即对于一般性的竞争行业,应该说我们所说的国有建筑企业都是属于国家提出要退出的范围。不关系到国计民生,国家没有必要去经营,所以改制问题浮出水面。国家对企业的改制原则上就是要解决所有权问题,是产权问题,不是经营机制上的问题。近年来,在采取一系列的改革措施没能搞活国有企业的过程中,越来越多的人士认为,国有企业产权不明是阻碍国有企业搞活的根本原因。于是,很多人主张,深化国有企业的改革必须走以产权改革为中心的道路。从我国的实际情况来看,产权改革的确是国有企业改革的重要内容。因为长期以来,我国国有企业的确存在着出资者所有权与企业法人财产权不分和企业法人财产权与企业经营权不分的事实。因此,为了理顺这三者之间的关系,给国有企业经营者创造一个应有的一般条件,对国有企业的产权制度进行改革是很有必要的。然而,几年来的实践经验表明,产权改革并没有达到预期的效果。主要有两个方面的问题没有解决:
一是谁是产权的所有者。国企的产权当然是国家的,这点不用置疑,但具体的产权代表是谁不太明确。是财政局、国资委还是国有资产投资管理公司?而作为一个资产所有者,就是要对你的投资和运营进行管理,对所有的下属企业进行管理。但实际上,由于体制上存在很多问题,很多问题没有办法解决,无论从资金实力、人才实力,还是水平都达不到管理的要求。所以从这个层面上讲,最主要的还是解决体制的改革。二是从企业内部来讲,单纯的改制最重要的前提就是企业经营者的想法,而改制的阻力来自于中层干部,因为他们在企业中是既得利益者,他们的收入比普通员工高不少。在企业的经营中,最重要的就是经营者,一般来说经营者要占有绝对股份,否则就没什么希望。但在建筑行业这一点基本上做不到。因为建筑行业资质要求注册资本很大。这就引出另外一个问题,国有资本退出,自然人要进入,经营者从哪里融资呢?所以在改制过程中,如何帮助经理层融资是个问题,如果政府或某个部门不站出来给经理人做担保,国有企业特别是中小企业是没有出路的。而要从根本上解决国有资产所有权的问题,使国有资产所有权的人能够真正发挥对经营者的约束起作用,从现阶段的实际情况来看,必须解决好两个问题:第一,必须做到政企分开,即必须将政府的社会行政管理职能与企业的经营职能相分开。这是解决国有资产所有权问题的前提条件。第二,必须做到政资分开,即必须将政府的经济管理职能与国有资产所有权的管理职能相分开。这是解决国有资产所有权问题的关键。因此可以考虑在在政府国有资产管理部门以外,寻找国有资产所有权的人,这个人必须是具有独立经济利益的法人实体和市场竞争主体。它可以独立自主地选择国有资产的经营主体。但必须接受政府国有资产管理部门的管理和监督,从而有效地建立国有资产的管理体制。
三、激励机制及公司治理模式问题
在国有独资模式或者国有股比重过高的情况下,国有企业的经营者往往缺乏机制改革的动力,而建筑企业中人力资本的作用更加突出,在改制过程中必须重视对这些人力资本的激励,要通过购买国有资产或国有股权来实现。改制后人力资本没有了身份的约束,将按市场方式流动。建筑企业是项目制企业,一线经营者既是生产者更是经营者,是企业利润的直接创造者。事实上,项目经理既有资质,更有无形资产。建筑业的特性决定了一线经理离开本企业的平台,同样可以大有作为。因此改制中必须要处理好对一线经营者的股权激励问题,并为其安排合理的激励制度。因此,建筑企业与一般企业改制不同之处在于:在给予公司管理层持股的同时,对于骨干层的一线经营者必须通过持股的方式进行激励与约束。不管是实行三级管理三级核算,还是两级管理两级核算,项目经理是企业的财富,一个优秀的项目经理本身就是一个品牌,就是市场认可的无形资产,个人的无形资产与企业的无形资产结合,就可以占领一片市场。当然,除了股权的激励,还应该为这些经营者设计具有激励力的薪酬模式,如对一线经理,特别是实行两级管理两级核算的建筑企业,对项目部(或分公司)固定上交比例,剩余部分按模拟股份制的方式实行第二次分配,调动项目部(或分公司)的积极性。这种模拟股份制的方式被实践证明是非常有效的,它解决了对项目部(分公司)的激励问题,同时也有效解决了约束问题。要达到股权激励与约束的目的,必须设置好股权结构。即要设计好经营层、骨干层与普通员工的持股结构。实际上截至今日,企业的治理结构问题已经发生了很大的变化,比如人力资本的出现就极大地改变了企业治理结构的面貌。除此之外,治理结构是一门非常灵活的学问,往往可以根据企业的具体需要进行种种巧妙安排,正应了那句话“理论总是灰暗的,而企业管理之树常青”。但万变不离其宗,企业治理结构虽然可以具有多种方式,但其核心思想是不变的,就是如何实现各个利益群体的权力制衡,最大可能地提高企业经营的效果。
过去一些国有建筑企业也进行了产权的改革,成为了有限责任公司,但还很不到位,公司治理结构大多也没有实质改变,企业运行机制依旧,效率没有提高。对于有效的公司治理而言,适度集中的产权结构是比较合理的。这包括两个含义,首先是产权要集中。在企业产权过于分散的情况下,每个股东只是拥有很小的份额,没有动力去关心企业的运营。企业搞好了,它只能得到很小的回报,而为了监督活动而付出的成本却要自己完全承担,因此小股东没有动力关心企业的经营。而且,即便小股东愿意去监督企业的运行,他们的弱势地位也决定了这种监督对于企业的影响力是微不足道的。其次是产权不能过于集中。如果产权过于集中,大股东对于企业的经营具有绝对的控制权力,肯定不会容忍经营者任何悖逆自己意愿的行为,就会产生对企业的过度干预,沦为变相的单一业主制企业。如果我们考察一下我国上市公司的情况,就会很明显地发现这一点,由于我国相当多的上市公司普遍存在“一股独大”的现象,造成公司的经营绩效并不能得到有效改善,相反还出现了很多侵害小股东利益甚至危害股市的行为。正是基于这两点,人们通常比较倾向于产权结构适度集中的结构模式,也就是均衡持股模式。也就是说存在几个较大的股东,最大的股东也只能是相对控股而不是绝对控股,这样可以调动多方面的积极性,有效进行企业监督管理。
国有建筑企业只有真正做好调查研究、真正维护职工利益,明确国有经济战略性调整的思路和国有企业的改革方向,在此基础上制定出符合广大职工群众利益的改革方案,企业的改革才会成功。
参考文献:
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