塔塔vs奇瑞:“龙象”气场对峙

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一个是背靠实力财团的印度汽车霸主，一个是白手起家的中国汽车新贵；一个靠“史上最低价”的Nano惊艳世界，一个靠时尚应景的QQ风靡本土。相似的市场，相异的策略，印度象塔塔和中国龙奇瑞都在以令人瞩目的成就展示着自有品牌的精彩。

在2008年年初，印度塔塔将参加北京车展的消息甫一传来，中国汽车界和媒体就发出惊呼：狼终于来了！在这之前，塔塔汽车刚刚把福特旗下的豪华品牌捷豹和路虎收归门下，这次，塔塔又推出一款号称全世界最低，售价在人民币1.8万元左右的汽车产品――塔塔Nano！这势必给以奇瑞为代表的中国自主品牌，尤其是产品处于市场低端、依靠价格优势闯市场的汽车企业形成一股强烈的冲击波。

塔塔集团是印度最有名的民营家族式集团，已经有一个多世纪的历史。1991年印度经济开放后，塔塔集团发展重心之一转向汽车制造，并在1995年决定利用印度强大的技术研发实力和大批本土成长的技术人才，自主设计开发轿车。在发展轿车产业之前，塔塔汽车在中型和重型卡车领域已是全球第五大制造商，占有该领域61%的国内市场份额，其客车销量在印度市场位居第二。

塔塔汽车的快速发展，无疑是得益于背后有实力雄厚的大东家，拥有98个子公司的塔塔集团业务范围不仅包括IT、钢铁和汽车三大核心业务，还涉足电力、电信、宾馆、茶饮、钟表、珠宝和工程等等各个领域。

相对于塔塔汽车的大树底下好乘凉，作为典型的中国国有企业的奇瑞汽车的日子就要艰苦得多了。一路走来，奇瑞能有今天已经令人刮目相看。2007年，奇瑞的乘用车销量38.1万辆，实现销售收入28.6亿美元，稳居国内乘用车前4强（另3强均为合资品牌）。同时奇瑞还是中国不多见的、自己拥有包括发动机、变速箱、底盘等核心部件生产和制造技术的自主汽车品牌之一。

奇瑞由此成为20年来“以市场换技术”式“中国战略”的一个“异数”，颠覆了一个时代关于中国人不能自主造车的神话或谎言。

市场布局：从无到有vs升级换代

虽然同是发展中国家，但是从一开始，塔塔和奇瑞所面对的市场就不一样，这也是由两国的汽车文化的差异性所决定的。大家之所以常把塔塔和奇瑞联系起来，很大程度上就是因为他们的两款主打产品――塔塔Nano和奇瑞QQ。

塔塔

尽管近年来印度经济迅猛增长，但目前国民的收入水平仍不足以让他们支付一辆汽车的价格。目前在印度极其狭窄的道路上行驶着种类繁多的车辆，大卡车、小汽车以及各式各样的摩托都挤在颠簸不平的道路上，同时还有行人、马车、牛车和自行车不时穿梭其中，这样的盛景可能只有在印度才能看到。在印度，两轮、三轮和轻便摩托车与乘用车的销量比例甚至高于6:1，而塔塔Nano的目标消费人群主要就是面向印度500万摩托车市场的。

对于道路条件糟糕，习惯于在摩托车上颠簸的印度消费者来说，花2500美元就能坐上汽车无疑是很具诱惑力的，虽然车况是差点，但毕竟轿车和摩托车在驾驶感觉上是有本质上的区别的。

这些潜在的消费者梦想拥有汽车，但又没有很高的购买能力，因此，价格成为他们选择产品的首要考虑因素，所以，塔塔只能是从成本控制的角度出发，尽量降低产品成本，牺牲轿车可有可无的配置，来迎合消费者的价格预期。

作为征服市场的利器，Nano有着两个“法宝”：低价与低配置。2500美元的价格号称全球最便宜，而低配置的Nano标准款既没有方向盘助力系统，也没有电动车窗和空调系统；仅有的一个风挡雨刷器，也尽量做到体积小用料少；Nano还大量使用塑料替代现有的钢板，使用黏合技术替代焊接。所以说Nano完全可以称作“四轮摩托”，除了行驶功能，没有任何舒适和驾驶乐趣可言。整个制造过程Nano一直遵循一个原则：“基本功能齐全，最大化精简。”

塔塔的真正目的，其实是使印度普通民众都拥有现代化的基本代步工具。从某种程度上看，塔塔是在复制亨利•福特的创举，让Nano成为印度的“国民车”。

除了推出以国内市场为目标的Nano，塔塔还在全球汽车市场不断制造兴奋点，为其在国际市场扩张做铺垫。在以23亿美元收购了捷豹和陆虎之后，塔塔又宣称对著名的SUV品牌悍马感兴趣。似乎在一夜之间，塔塔这匹黑马要借助这三个全球知名的品牌，让全世界记住它的名字。这样，塔塔在高、低两端都有了强势品牌，进可攻退可守。

奇瑞

如果说塔塔Nano解决的是从无到有的问题，那奇瑞QQ解决的则是升级换代的问题。瞄准国内时尚年轻一族的QQ显然比过去的奥拓或者云雀更时髦，而几万块的花销对于国内的年轻消费者来说，也是一个比较容易接受的价位。习惯于在昂贵的豪华轿车和桑塔纳、捷达、夏利等“老三样”中踌躇的消费者，没有想到像QQ这样价格5万以下的轿车，能够如此富有时代气息。“大眼睛”的设计气质，QQ这样的名字，也深合网络时代的时尚，它能获得市场热销的呼应，也毫不奇怪。

奇瑞正是看到了日渐庞大的中间阶层对拥有汽车的冲动，满足这部分人的需要成为奇瑞价值观的核心内容。作为一无资本优势、二无技术优势、三无人力资源的小车商，奇瑞冲破了经济规模和巨额资金才能搞轿车研发的迷局，抓住了高高在上的“老三样”留下的产品空当，因为低档车不是靠品牌和技术，而是靠定价取胜。

奇瑞的定价原则是性价比至上。中国汽车市场的充分竞争使得消费者日益成熟，选择性越来越多。谁的性价比高，顾客就买谁的产品。

对于价格战，奇瑞有新的诠释，不仅是用绝对价位，同时用品牌档次。奇瑞用高排量的车型与合资品牌低排量的车型进行竞争。比如用2.0升排量的车型与对手1.6升排量的车型竞争，用1.6升排量的车型与对手1.0的车型竞争。这种田忌赛马式的策略，使得对手无法在价格上采取更有效的应对措施。奇瑞显然意识到了在它擅长的中低端市场正在出现一个爆炸式的增长，“造最便宜的家庭轿车”可以视作奇瑞尽力谋求客户价值的最大化。

点评

同样是低价车，Nano与QQ正面交锋的可能性却并不大，毕竟印度和中国在汽车消费习惯上仍有迥异之处。在云雀和奥拓早已卖不动的中国市场，比奥拓还差的Nano对中国汽车厂商很难形成威胁。而塔塔之所以能在本土推出Nano，除了其低廉的价格以外，印度强烈的地方保护主义也是原因之一，目前印度的整车进口关税高达130%，而海湾中东地区的关税才仅4%，而且印度相对宽松的环保和安全标准也让Nano得以获得市场准入。正因为这样，中国自主品牌进不了印度，Nano想进入中国恐怕也不会简单。

产品研发：成本压缩vs逆向开发

塔塔

塔塔有100多年的历史，1945年开始就有商用车业务出现。塔塔首款自主研发的轿车产品Indica最终在1998年研发成功。在中国的汽车企业仍在模仿的阶段，塔塔家族的继承人拉丹•塔塔便已经将塔塔的自主精神进行到底，从Indica、Indigo和Indigo Marina三款A级轿车，再到Nano，塔塔一路走来，始终坚持彻底的自主研发理念。

与其他三款车型比起来，Nano对于塔塔最具划时代意义。省油的小型车成为汽车业发展的整体趋势，全球的汽车厂商都看到了这一发展趋势，然而唯有塔塔做得最为彻底。

塔塔Nano的推出，达到了其成本控制的极致。在产品设计阶段，印度的发动机组和汽缸头铸造商Rico公司就对塔塔提出了有关发动机尺寸的建议，这一建议最终使Nano得以搭载全球最小的两缸发动机。同时，作为塔塔的零部件的主要提供商，德国知名零部件供应商博世删除了其提供给Nano的发动机控制模块中的700个功能元件，而这个模块整体的功能元件本来也只有1000个。塔塔的工程师在整个车型设计过程中充满了压缩成本的意识：为什么每一个车轮都需要刹车片，或许只安装三块刹车片就够用了，空调、收音机等部件也可不用。最后，Nano的百公里油耗只有0.62升，仅相当于一个摩托车的排量，对于习惯了驾驶摩托车的印度人来说完全可以接受。所有的这些成本压缩努力最终造就了“史上最便宜”的Nano。

奇瑞

20年来，“中国式成本”已经显示了其竞争力的“假象”，那些被视为独特的永久拥有的资源，无非就是廉价的土地和劳动力，实际并不是什么独特的企业资源和能力。真正能推动奇瑞为大众造车的资源，是以海归云集的汽研院为核心，辅以原一二汽技术人员为主的佳景科技，外加国际专业设计公司，奇瑞以最小的代价构建了十分有效的三位一体的研发体系，具有每年4~5款新车的研发能力。这使得奇瑞增强了在市场上的议价能力和主动性，在全球汽车品牌绝大部分在国内亮相的拥挤不堪的市场中，奇瑞正在为10万以下的低端市场树立价格标杆。

目前国内汽车用户已经进入对汽车的感性消费阶段，并没有形成比较固定的消费惯性，时尚别致的新车型更容易被市场接受。对汽车厂商来说，如果没有能力迅速提供新的车型，或者产品很落后，就会很快被市场淘汰。

虽然市场需求旺盛，跨国汽车巨头并不占优势，这些公司的工程师必须从全球的整体角度而不是仅仅根据国内的要求来进行产品研发。相对而言，土生土长的奇瑞各个部门之间的关系非常密切，没有那么多的中间阻碍，程序非常简洁。在奇瑞，工程师们做到了新车型的反应周期只需3年左右，而通常跨国品牌基于全新平台的新车研发周期在5~6年左右。

除了快速应对市场，逆向开发也是奇瑞研发体系的一个特色。所谓逆向开发，就是通过标杆车分析，对市面上竞争对手的产品进行分解比照，推导出自己的图纸和工艺。逆向开发的主要内容是模仿，这也是社会上对自主品牌汽车企业诟病最多的地方。其实，这里面有一个白手起家创业艰难的道理，奇瑞用相对很小的投资打造了一个品牌并迅速站稳脚跟，这就是能力。比如QQ就是奇瑞逆向开发的杰作，外界抄袭的指控也不能掩盖奇瑞设计团队在吸收他人成果的同时所进行的创新活动；几乎所有人都承认QQ的外观设计更优于原型车，更富有时尚感；包括QQ的命名，也非常具有时代气息。QQ在模仿中完成了对客户价值的升华，成为奇瑞“造中国最便宜的家庭轿车”的公司使命的最好注解。

点评

模仿者奇瑞尽管从所有的角度看上去都无法和汽车巨人相比肩，但是它可以做到的就是如何更加贴近市场，体会顾客的脉搏，倾听他们的声音，满足他们的要求；并且可以做得毫不逊色。虽然根基尚浅，但也没有什么包袱，可以轻装上阵小步快跑。初创的奇瑞可以做到在模仿中发现价值，并转交到更多的顾客手中。

而面对汽车初级市场的塔塔，一切的动作都是围绕着如何降低成本来运行，甚至可以说是为了低成本而不择手段，其全套的自主研发体系更是功不可没。换一种思路来看，也正是塔塔深入骨髓的成本理念，促使其大力投入到自主创新中，只有掌握了核心技术的话语权，才能长久持续地发展。

虽然奇瑞和塔塔在产品研发上有着各自不同的着力点，一个为贴近顾客而不断推出新产品，一个为降低价格而持续压缩成本，但两家企业都有一个共性，那就是十分强调自主研发。毕竟无论是时髦的QQ还是低价的Nano都只能应对市场的一时之需，要想在与国际汽车巨头的竞争中立于不败甚至开创自己的一片天空，拿出自家的独门秘籍才是根本。

对外扩张：主动出击vs被动接受

在汽车市场格局风云变幻的今天，作为亚洲新兴的两大市场――中国和印度，作为两国自主品牌的典型代表，在稳定国内市场的同时，谋求国际化的扩张和输出也是他们不得不考虑的问题。

塔塔

塔塔的模式是合资加海外收购。拉丹表示，1995年当他决定进入乘用车市场时，最稳妥的想法就是和国外汽车公司组建一家合资公司。但合资只是塔塔做大轿车项目的一个棋子而已，塔塔更希望通过自己的努力和必要的收购来树立塔塔汽车自己的品牌。

2004年，塔塔收购了原大宇的卡车工厂，正式进入韩国；2005年，为进入西班牙市场，塔塔收购当地的客车制造商Hispano Carrocera公司21％的股份。此外，塔塔汽车还与巴西客车制造商Marcopolo公司组建了合资企业。2006年初，塔塔汽车与意大利的菲亚特集团签订了在印度市场销售菲亚特品牌车的经销协议；最近又与菲亚特签署了在印度城市浦那附近建立合资生产厂的谅解备忘录，除此之外，塔塔在南非的拓展已经获得成功。尽管在伊朗投资未果，英国的拓展也因汽车质量问题和合作方MG罗孚“有尊严地分手”而受到一些阻碍，但这丝毫不能阻碍塔塔的全球化野心，东南亚、南非、西欧、土耳其、沙特阿拉伯等地乘用车市场都已经在塔塔的规划之中。

作为海外扩张的重头戏，捷豹和路虎的收购无疑吸引了全世界的眼球。2008年3月26日,塔塔汽车与福特汽车签署了收购捷豹、路虎业务的最终协议，成为捷豹和路虎两大品牌的新主人。塔塔汽车不仅以高达23亿美元的现金支付给福特汽车，此外还愿意付出7亿美元来满足两大汽车品牌目前营运所需的资金。塔塔的如意算盘就是通过对捷豹和路虎的收购，建造自上而下的产品结构，带动自有品牌产品的增值效果，而实现整体的增长和互补。通过全球消费者对捷豹和路虎的认同和喜爱，提升作为生产者的塔塔集团的知名度和认知度，从而带动现在价格只有捷豹和路虎1/15的塔塔其他品牌汽车的销售。

在忙于产品扩张的同时，塔塔还不忘对其资本进行补充。按照计划，塔塔今年将登陆日本东京证券交易所，成为在日本上市的第一家印度公司，计划筹资超过1000亿日元。

奇瑞

不同于塔塔的主动出击，奇瑞走向海外市场的行动一开始却是被动的，现在已经形成体系的全球战略，包括与海外企业的技术合作、整车出口、海外设厂组装和资本合作，在当时来说都还没有严谨的规划。

经过了早期的误打误撞，近年来奇瑞开始有针对性、坚持不懈地推进国际化战略，其海外经营开始呈现三个特点：一是规模扩大，出口量逐季上升；二是出口产品结构变优，瑞虎、东方之子、A5车型所占比例已超过全部出口产品的50％，带动奇瑞汽车出口平均价格上升30％；三是“散件出口、当地组装”已成为主要出口形式，所占比例从过去的20％上升为今年的80％。

从2001年10月奇瑞实现第一批轿车出口开始，近年来奇瑞在海外市场上的一系列动作，更是显示出其走出去的雄心。2007年，奇瑞不但整车出口神速，而且对外合资合作同样表现出令人瞠目结舌的速度：2007年7月4日与美国克莱斯勒集团签署合作协议，在未来五年内产销将达50万至60万辆；8月6日，奇瑞汽车有限公司又与意大利菲亚特集团签署了《谅解备忘录》，双方商定按50%∶50%的比例出资成立一家合资公司，并生产菲亚特、阿尔法•罗米欧等品牌和奇瑞自有品牌；8月10日，又与伊朗最大的汽车集团Irankhodro以及加拿大投资公司Solitac三方在芜湖签署协议，共同投资3.7亿美元在伊朗建立合资工厂，生产QQ6等奇瑞车型，设计最大年产能为20万台。

而作为奇瑞国际化的典型事件，奇瑞与美国量子公司的合作更是引人瞩目，奇瑞希望通过这次合作在国内国际市场同时建立一个全新的高端品牌。这个品牌可能来自于购买一个欧洲的老品牌，也可能是完全新建的一个品牌，或者与第三方合作，使用第三方品牌。奇瑞与量子合资重点不在于资金，更多在于提升品牌。

2007年，奇瑞汽车出口11.98万辆，海外市场再次实现翻番，销量增加了132%，轿车出口量连续五年居中国第一。奇瑞轿车已得到海外市场的一致认可，国际间合作合资已成为奇瑞公司重要的部分。

点评

无论是主动还是被动，要想在世界经济全球化的今天存活下来，走出去是一条必由之路。作为印度和中国的自由品牌代表，塔塔和奇瑞也都采取了立足本土，放眼全球的战略部署。由于强调自主品牌，塔塔倾向于收购；而由于侧重于掌握技术，奇瑞则选择了贴牌。哪种方式更能适合于品牌价值的提高，现在还不能立即就见分晓，有待以后两者真正相遇在战场才能检验。

然而值得中国汽车厂商警惕的是，塔塔在国际乘用车市场的口号曾被外界解读为“欧洲车的质量，中国车的价格”。一旦Nano在安全与环保方面获得了进入全球市场的通行证，中国以新车比国外二手车还便宜的汽车出口将压力甚大。虽然比塔塔大的中国汽车企业不下10家，但说到底没有几家像塔塔汽车那样通过自主品牌对外扩张的企业。尽管并购路虎、捷豹，以及推出Nano并不能说明塔塔是印度民族汽车工业崛起的全貌，但至少它已经代表了百年国际车市的新生力量。

暗战结果：相同的野心，不同的遭遇

乘用车的增长速度基本上能反映一个国家汽车工业的发展实力。汽车企业主要还得背靠本国市场这棵大树，才能茁壮成长。科尔尼的一份报告显示，2001年至2006年，中国乘用车销售收入的复合年增长率为40%，而印度市场的同期增长率为14%；2006年，中国汽车工业总产值为15556.2亿元，而印度汽车工业总值约为340亿美元。2011年中国乘用车产量有望达到900万台，复合年增长率为15%；印度可望达到230万台，复合年增长率为11%。

但是，今后3年至5年内，印度必将挑战中国的制造业中心地位。

国际汽车零部件巨头麦格纳集团亚太区执行副总裁弗兰克•奥布莱恩也是一个坚定的看好印度者。他的理由则基于人力资源：印度有大量受过高等教育的高素质人才，且工程师结构健全、合理；而中国的汽车工程师数量相对没那么多。印度汽车工业还拥有一个致命武器：无论在印度国内还是在国外，无论是自主品牌的集中度，还是研发资源的掌控力，印度汽车业均超过中国。

作为印度最大的汽车公司，塔塔占据印度汽车市场份额高达16%左右，这是中国最大的自主品牌汽车企业奇瑞无法企及的高度。此外，塔塔自20世纪60年代就已经出口轿车，出口国超过70个；而中国轿车出口尚处于起步阶段，出口国数量远不及印度。塔塔生产的汽车有90%是自主研发和生产的，其核心零部件如汽车底盘、发动机均为自主研发产品；而中国自主研发的汽车产品比例远低于印度这一水平。

作为印度汽车产业的代表，塔塔真正的目的，很可能只是借Nano向国际社会展示其低成本控制技术的工具。低价格只是表象，核心是控制成本问题，而在低成本的背后，则是塔塔等印度汽车制造企业对外扩张的图谋。

在相似的国家背景下，并购、小车、成本控制，塔塔借以成名的这些元素，而今中国的汽车企业也并不缺乏，然而为什么塔塔的国际知名度与认同度却远高于中国的汽车企业呢？不仅如此，塔塔现在还让通用、福特、丰田们感到紧张，是什么因素让这些国际汽车巨人由这家印度公司，而非中国的某家汽车企业而感到了压力？

相同的野心，不同的国际遭遇。这值得中国汽车业反思。■

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