高校高新技术企业多元化发展战略探析

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[摘 要] 在我国经济体制改革和市场经济浪潮的推动下，发展高校科技产业是社会主义初级阶段发展我国教育事业的一项重要工作。高校高新技术企业是由学校独资或学校部分出资，由学校负责或学校参与主要经营管理的高新技术企业。高校产业是高校科技工作的延伸和发展，是高校的“第三个功能”。它不仅是高校办学的重要支撑之一，也是高校出技术、促进教育与经济相结合、向社会辐射、联结社会与服务社会的重要渠道和窗口。本文就基于核心能力角度，提出了高校高新技术企业的多元化发展战略。

[关键词] 高校 高新技术企业 多元化

一、企业多元化经营战略的含义及其逻辑的演变

20世纪50年代美国学者安索夫提出了多元化经营战略的概念，指出多元化经营主要是针对企业经营的产品种类数量而言。遵循安索夫关于多元化的概念，1959年女学者彭罗斯(E. Penrose)在她的《企业成长理论》一书中认为多元化包括了最终产品的增加，纵向一体化程度的增加，以及企业生产领域数量的增加。而生产领域数量的增加对多元化的度量最为重要。彭罗斯的定义更具体化，更加接近企业多元化的实质。1962年哥特(M. Gort 1962)在其著作《美国产业的多元化和一体化》中把多元化定义为单个企业服务的市场异质性的增加，而这种异质性不同于同一产品的细微差别化。同年，钱德勒(A. D. Chandler Jr.1962)出版了影响广泛的著作《战略与结构》，并提出“公司的战略必将决定其结构”的思想，他认为企业的组织结构必须适应战略管理的要求，他通过产品线的数量定义多元化，并且指出企业组织结构的相应调整是企业多元化经营成功的关键。而西方学术界关于企业多元化经营研究的顶峰则归功于鲁梅尔特(Rumelt 1974)，他认为并不存在一种普遍接受的关于多元化的定义和度量，多元化作为一种战略，其实质是延伸到新的领域，要求发展新的能力，或增强现有能力。鲁梅尔特遵循钱德勒将多元化看作一种战略的思想，以及哈佛商学院关于战略与企业能力和市场机会相连的观点，将多元化战略的概念定义为：①企业本身具有多元化的性质;②通过结合有限的多元化的实力、技能或目标，与原来活动相关联的新的活动方式表现出来的战略。从20世纪80年代以来，在欧美出现了一股反多元化经营的势头，《财富》500强的平均多元化指数从1980年的1.0降到1990年的0.67。也就是说，现代企业的经营方向已经由多元化向归核化转变。在现代企业发展过程中，推动多元化经营的内在逻辑已经发生变化。企业多元化战略经历了以资产组合理论为基础的不相关多元化到以协同效应为基础的相关多元化。而进入20世纪90年代以后，以核心能力为基础的相关多元化已成为多元化经营的主流。

二、基于高校高新技术企业核心能力的多元化发展战略

核心竞争力与多元化经营之间确实存在着密切的关系，二者是相辅相成的。笔者认为，企业多元化经营成功与失败，关键在于是否在坚持核心能力统辖下，进行有助于保持或强化核心能力的多元化。在此导向下，我国的高校高新技术企业的相关多元化之路可分为以下几个步骤：

1.在实施多元化之前，界定企业核心能力

企业本质上是一个能力的集合体。企业的能力可以分为生产能力、技术能力、组织能力和管理能力等。而核心能力是企业内部的积累性知识，特别是关于如何协调不同的生产技能和多种技术流的知识。从以上对核心能力的论断中可以看出，他们所强调的协调不同的生产技能和多种技术流的知识，也就是我们所提及的组织、管理能力。对于企业而言，关键的、难以被模仿的技术能力常常被看成是企业核心能力的主要方面，组织能力、管理能力因难以辨认而经常被忽视。而组织、管理这种核心能力经多年形成，己花费巨资，竞争对手难以在短期内赶上。并且这种核心能力以无形资源为基础，并不显而易见，让竞争者难以模仿。所以，在未采取多元化经营战略之前，企业必须经过经验的积累去发现自身的核心能力。而企业内部核心能力的界定，并不是短期内所能完成的。

2.分析企业能否将其核心能力转移至新业务领域

如果企业所要进入的业务和原有业务存在相关性，能够共享企业的剩余核心能力，并且能够移植这种核心能力，则企业可以开展这些新业务。企业用转移核心能力的方式来进行

多元化可以降低成本，提高整个企业的战略竞争力。核心能力的转移存在着一些障碍，其中最困难的是属于无形资源的那部分核心能力的转移。一些企业多元化战略的失败在于没能成功地将其核心能力转移至新的业务领域，或者是所转移的核心能力在新的业务领域难以确立起竞争优势。在转移核心能力的过程中，谨防己形成的核心能力转移之后被慢慢稀释、淡化，企业必须在多元化过程中持续不断的注入资金与精力去维持这种核心能力。

3.分析在多元化过程中，企业的核心能力能否转化为持续的竞争优势

如果企业多元化开展一项新业务，其竞争优势可以通过公司持有的核心能力得以增强，则这一业务便是企业理想的多元化目标。成功的多元化必须满足企业的核心能力同新进入行业的行业成功因素相匹配。核心能力既是企业联系现有业务的粘合剂，又是开展新业务的发动机。这是因为核心能力的延展性能为企业进入多种产品市场提供支持，使企业可以更加有效的实施总成本领先或差异化战略，促进其竞争力的提高。企业的核心能力是不断变化的，只有在其不断扩散和应用的过程中，使其得以发展、强化和更新才一有可能获得新的核心能力。并且由于核心能力所具有的天然的分隔机制，因而可以有效的保持其竞争优势。

三、高校高新技术企业相关多元化经营的策略分析

通过以上分析，可以得出一个基本结论：多元化经营的成与败，归根到底在于企业是否有专业化生产规模及其核心竞争力的支持。换句话说，只有把多元化经营战略放在核心竞争力的框架中考察，才能认清多元化经营的作用和回答如何实施多元化经营的问题。在市场竞争日趋激烈的情况下，高校高新技术企业如不能建立和强化核心竞争力，而是片面追求高度的非相关多元化，企业发展的前景将不容乐观。为此，笔者认为高校高新技术企业在选择多元化经营战略时，应注意以下几点：

1.首先要建立和培育起企业的核心竞争力

多元化经营相对于专业化经营，是更高级的企业发展战略，是在专业化协作和规模经济发展到一定水平的基础上进行的。成功的多元化经营是建立在成功的专业化经营基础上的。如果企业的专业化程度不高，或者说在原有的行业就缺乏竞争优势，在这种情况下，不顾自身条件盲目选择多元化，成功的概率很小。在这一方面海尔的经验值得借鉴。20世纪90年代后期，为了实现进军世界500强的目标，海尔做出了多元化经营的战略决策，并提出了“东方亮了再亮西方”的理论。这一理论的一个重要原则就是把自己最熟悉的行业做大、做好、做强，在此前提下进入与该行业相关的产品的经营。所谓做好本行业就是发展专业化生产规模，建立核心竞争力，培育竞争优势。这就是说，企业必须在自己原有或熟悉的行业做大、做强，具备了一定的专业化规模，建立起核心竞争力，然后以此为中心开拓多元化经营，才能走出一条成功之路。

2.选择进入与核心竞争力具有较强战略关联的产业领域

多元化经营最终能否为企业带来好的收益，进入产业的选择至关重要。企业在选择多元化经营时，不仅要如波特所说考虑产业的吸引力，更要考虑能否取得或提升核心竞争力，即企业新进入的业务必须能带来某些具有优势的潜力，或者说能增强企业其他业务的竞争优势。这样才能确保企业多元化经营的每一个领域都有市场竞争力，从而提高整个企业的市场价值。多元化经营要在每一个领域都成为佼佼者，这是多元化成功的重要保证。多元化产品不仅在技术、工艺上相似，市场比较接近，而且管理、营销、服务网络可以共享，品牌、文化可以转移。

3.关注和了解目标行业及竞争对手的状况

在明确自身核心竞争力和竞争优势的基础上，高校高新技术企业除了要考虑产业之间的关联度，还要充分了解新进入行业的市场需求、竞争程度、发展前景。一般来说，企业应选择那些有较大的市场需求、市场竞争程度相对缓和、具有一定发展前景的领域进入，容易取得较明显的收益，同时要关注目标行业的竞争对手。

4.多元化经营范围不宜太宽

对于大多数的高校高新技术企业来说，企业普遍规模较小，资本、人才等重要资源并不充足，这决定了企业一般不宜进行大规模的非相关扩张，企业应从自身资源和能力出发适度选择多元化经营。总之，核心竞争力是企业多元化经营的基础和前提。对于尚处于竞争初期的高校高新技术企业来说，在发展专业化生产规模的基础上，围绕核心竞争力实施低度相关的多元化经营，才是明智的选择。

四、结束语

核心能力是企业最本质的或在长时间内影响企业的竞争能力，所以应围绕核心能力进行高校高新技术企业的战略前景规划，以培植企业在某方面的独特的、优异的核心能力，塑造企业的未来。相信本文的探讨对于我国高校高新技术企业基于核心能力谋求发展具有重要的理论指导意义。

参考文献：

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[3]陈益升．大学科技园在中国的崛起[J]．科研管理．2006年3月