事业单位转制改革方案初探
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进入2011年，中国特有的“事业单位”改革明显加快了脚步。据中国之声《新闻纵横》报道，中央已经确定了事业单位分类改革的时间表――到2015年，中国将在清理规范基础上完成事业单位分类；到2020年，中国将形成新的事业单位管理体制和运行机制。
在改革的大潮中，一些事业单位将不得不面临企业化转型的命运。这对那些缺乏市场经验，习惯了吃“皇粮”的单位来说，无疑是一次严峻的考验。本文拟通过聚焦某事业单位的生存现状与改革尝试，探讨事业单位转制过程中面临的问题，并提出可能的解决方案。
XX事业单位现状简介
XX事业单位是从事计量测试技术服务的研究所，成立于上世纪80年代中期，其主营业务是为本系统内部的仪器设备提供计量测试服务，同时也积极为社会企事业单位提供计量测试服务。在计量测试主营业务之外，同时承担本系统内的一些科研项目研制、产品研发任务。经过20多年的不断发展，迄今已成长为资产总额超亿元，职工人数200余人的规模，已在当地及行业内形成一定的知名度。从2005年至2010年的统计数据看出，总收入的平均增长率达25.4%，增加值的平均增长率为27.0%，利润总额的平均增长率达33%。由于取得政府授权，可以相对稳定地获得部分收入。同时该所也承担一些计量科研项目研究，一方面增加了收入，另一方面也提高了全所的技术水平，提高了员工的能力素质，为持续发展奠定了一定的技术基础。
随着国家宏观经济环境的变化，特别是面临上级主管部门“十二五”规划要求的产业化、国际化、市场化的经营方向，以及国家政策导向驱使将面临向企业化转型的压力，均对该所的经营发展提出了更高的要求，也使其面临愈来愈严重的生存危机。
面临的主要问题
作为事业单位，该单位虽然在经营发展中占据一定的优势地位，但同样也面临着一些棘手的问题并严重制约其持续快速发展。
首先是组织机构设置的问题。该所一直以来是以专业划分不同的专业室，各室之间分工相对独立，室内人员仅承担本专业的技术服务，人员的技术能力相对单一。另外，由于各专业室之间的技术能力差异较大，造成市场占有率、内部核算后的营利能力也有较大的区别，有的专业室常年亏损，有的专业室却有较高的收益，因此忙闲不均的情况较普遍。另外，由于单位性质决定了很多基础工作并不完全以营利为目的，业务常有营利和非营利之分，因此，在市场化经济大潮的冲击下，很多不营利但至关重要的基础工作员工不愿去做，这种状况也制约其正常的运营和长远的发展。
其次是人力资源的问题。人力资源是任何组织或企业生存发展的重要资源，也是市场竞争的主要源动力。根据业务需要、规模大小对人才合理灵活的选拔、淘汰是组织发展的重要环节，但由于受事业编制、工资总额等因素的影响，并不能完全按照市场化的需要，根据其实际能力实现自由进出和筛选，这在一定程度上造成人力成本居高不下及大锅饭的现状。且由于多年来相对稳定的工作环境，也使员工等、靠、要的思想严重，市场意识缺乏，服务意识不强。
除此之外，还存在管理效率低下的弊端。该事业单位以上有院级、集团两级行政主管机构，多数经营活动均经过层层审批才能最终做出决策。审批环节多，审批时间长，一定程度上影响决策的及时性。以其中的外事审批环节为例，一项出国审批手续办理经常需要几个月的时间，因此，对部分工作的开展不利，特别对其实现国际化的战略有一定的负面影响。
在民用市场的开拓过程中也暴露出一些问题。一是外部竞争非常激烈，低水平的价格战迫使以牺牲利润来扩大市场份额；二是，由于内部缺乏有效的激励机制，市场开发动力不足，市场开发人员抱怨没有配套的资源来形成强势的市场拓展能力，而基层技术人员抱怨市场开发人员揽来的任务经常是既不赚钱又很难完成，有抵触心理；三是，该单位几年前虽已成立独立的研发部门，开展产品研制，希望借机多方位拓宽业务范围，但由于研制产品本身的成熟度不够，加上没有强有力的市场策划、销售团队，因此，当前仍处于零星承担业务的状态，在全所的总经营收入中还不能发挥重要的作用。总之，由于种种原因造成了全所成本居高不下，营利能力相对较弱的局面，给下一步的持续经营发展带来很大的难度。
组织机构的改进
组织机构设置的合理与否要看其能否适应单位整体战略发展的需要，最大限度地实现组织的正常运转和持续高速发展。针对该组织忙闲不均，营利能力差异较大的状况，可以考虑通过将各专业室整合的方式来改变当前的困境。通过打破专业之间的林立，实现在组织内人力资源的自由调配，不仅拓展了技术人员的专业范围，提升其整体的技术水平， 而且一定程度上能够减缓各专业室忙闲不均、营利能力差别较大的局面。另外，可以考虑在市场处中分离出专门负责产品规划、产品推广的营销队伍，以弥补当前在产品开拓中的弱势状况。
针对业务存在营利和非营利的差别，可以采用多种方式加以解决。譬如可以采用单位补贴的方式，尽量核算出一个比较合理的成本额度补贴给专业室，以此解决当前专业室不愿承担非营利工作的情况。或在时机成熟的时候将非营利机构独立出来。但在分离初期会面临由于购置办公、仪器设备等增加大量成本支出的不利情况。在对非营利部门的考核主要考虑其是否高质量完成任务的基础上，财务目标以节约成本为主要目标，不再考核其营利状况。
通过有效的激励调动全员力量
当前民用产品收入在全所总收入中仍占有较小的比例，仍游离于主营业务之外，目前急需制定相关政策来改变现状。首先是如何最大限度地调动市场开发积极性，创造收入。可以尝试通过制定力度较大的激励政策来刺激全员加入到市场开拓中，特别是关注一线技术人员的市场开拓能力。一线人员由于直接接触客户，掌握客户的一手资料，了解其真实需求，一定程度上比其他部门的人员能掌握更有力的信息资源；另外，要切实深入分析客户，掌握不同客户的需求，通过不断的服务创新来引导客户的需求，培养忠诚的客户，只有这样才能真正在激烈竞争的市场中占据先机。
以提高管理效率为根本出发点
事业单位本身的特点决定其向上层级多，各项经营管理活动均需经上级部门层层审批，很多管理工作就是完成上级部门的各项要求，而不是将更多的精力放在夯实内部的管理和客户的开发上。这些因素一定程度上影响了决策的及时性。但涉及上级部门的管理模式，不是单位本身可以改变的，因此，应着力将重点放在如何最大限度地提升内部的管理效率上，解决这方面的问题主要需要借助信息化来实现。
经营管理实现精细化
精细化管理的一个重要环节是实现对成本的精细化控制。对各部门实施全成本核算是非常必要和重要的工作。因为今后任何企业或行业的竞争将更多地集中在成本的竞争上，在提供相同产品的基础上，只有成本占据优势，才能在市场竞争中占据优势。该所要实现市场化的发展目标，必须要重视成本的控制，特别是对各部门的成本分析，切实降低成本支出。该所由于多年来并未进行全成本核算，因此，对各部门实施正确的成本分析也将面临很大的困难，需要在具体的实施过程中逐步摸索和改进。在成本核算初期，可能会面临员工的抵触情绪或个别核算方式不够完善的现象，导致在最初的试行过程中不能完全达到预期的目标，但在今后的逐渐摸索过程中将极大地改善经营管理能力，真正提升市场竞争力。