从市场份额到客户份额
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企业最糟糕的情况，不是市场份额成长遭遇瓶颈，而是市场占有率提高了，销售利润率却降低了。
工业品市场包括专业市场与大众市场。专业市场是根基，是大客户市场；大众市场是辅助，是零星采购市场。工业品营销“无大不稳，无小不活”，以大客户市场安身立命，提升客户占有率；以零星采购市场锦上添花，扩大市场占有率。
长期以来，工业品企业热衷于追求市场份额，并做出了种种努力：不断改进与创新产品、扩大市场区域覆盖、并购竞争品牌来进一步整合市场、采取低价策略向市场强势渗透……但是，随之企业也发现了一些棘手的新问题：市场占有率高了，但销售利润率降低了；业务总数量增加了，但销售总规模在缩减。原因在于工业品企业的“广种”行为冷落了大客户或者损害了大客户利益，一些作为市场根基的大客户发生了动摇，减少采购甚至彻底退出了合作。
最新研究表明，市场份额与盈利率之间的关系并非正相关。美国的投资机构研究了3000 多家上市公司，70％拥有最大市场份额的企业并非是行业内最有赢利能力的企业。即使在高度集中的行业或者资本密集型行业里，占有最大市场份额的企业也基本上就是与行业平均赢利一致，并没有展现出领导者的威风，并且，很多企业在追逐市场份额过程中，遭遇了困境：戴姆勒-克莱斯勒集团公司曾狂热地追求市场份额，在2004年大约14%的市场份额基础上，把2005年市场份额的新目标提高到20%。然而，这家企业的市场份额计划就耗费了大量资金，如销售奖励、销售回扣等成本费用，甚至导致了企业亏损。
美国营销大师菲利普·科普勒为我们指明了方向：企业要从争取更多的市场份额向争取每位客户消费总量中的更多份额转变。客户市场份额包括两重概念：时间概念与数量概念，一是企业要从每笔销售中赚取利润转向建立长期客户价值转变；二是企业从争取更多的市场份额向争取每位客户消费总量中的更多份额。其实，这才是工业品营销的真正做点！
客户份额营销的灵魂
客户份额营销是直面客户的直效营销（DTC），没有任何营销这样直接有效，并且容易获得客户反馈，与客户共同成长。客户份额营销的本质是大客户营销，其灵魂是忠诚营销、持续营销与深度营销。
第一，忠诚营销。企业长期把营销重心放在获取客户及品牌建设上，而忽略了品牌忠诚度。很多企业都觉得品牌忠诚度很“虚”，甚至觉得是个伪命题。确实，客户往往是有限忠诚、有条件忠诚，客户忠诚是脆弱的，也是相对的，其条件是“比较价值”，即相对于竞争对手的比较价值贡献能力。另外，从客户角度来说，过度忠诚于某一供应商品牌的客户是“愚忠”，是对其自身的不负责的行为。客户会要求供应商不断创新，一旦不能达到其要求时，客户就会用其他供应商来替代。客户总是要考虑与供应商合作的现实价值与潜在价值（未来可预期价值、不可预期价值），既有现实价值同时又具有未来价值潜力的供应商会被看好，并拥有现实合作机会。
所以，忠诚营销的目标是让客户产生“依赖”，这种依赖来自于独特的价值供应或者领先于竞争对手的“比较价值”。
第二，持续营销。营销本身就是追求持续性，持续营销有两层含义：一是持续扩大市场份额。创新管理大师杰弗里·摩尔的“鸿沟理论”将客户分为创新者、早期采用者、早期追随者、较迟追随者、落后者五个部分。市场份额营销在于“普及”，跨越早期采用者与早期追随者之间的鸿沟，增加客户数量。二是持续扩大客户份额。早期采用者与早期大众之间的鸿沟并不容易跨越，所以创新者与早期采用者常常是工业品安身立命之本，也是企业稳定增长之源。对这类客户要开展客户份额营销，追求客户终生购买，使客户身份在企业面前不断演变：未知预期客户、已知预期客户、一次购买客户、重复购买客户、终生客户，这也是持续营销并建立客户份额的路线图。
第三，深度营销。深度营销应该具有五个典型特征：战略性（合作远景）、纵深性（合作领域）、互动性（合作响应）、协调性（合作关系）与共进性（合作绩效）。深度营销可提升客户份额，也是压缩竞争对手客户份额的关键。不过，深度营销有其正面意义，同时也存在“副作用”：一是深度合作产生的参与风险。供应商过早、过多地参与客户的生产经营往往是一种冒险行动，诸如汽车、电子等行业的技术更新换代速度很快，技术不确定性高，如果供应商参与客户新产品开发，则对初始投入的转换成本非常高，因此，即使供应商参与新产品开发可以给合作双方带来利益，但在客户没有足够的承诺和机制来使供应商确信他们最终会获利之前，供应商往往不会对新产品开发承担高度责任，客户承诺和可信度对供应商是否选择参与合作并维持长期合作关系很重要。所以，深度营销需要一种契约精神，承诺与信用会使合作伙伴为彼此的将来负责，以此为基础建立深度合作关系。二是深度合作所产生的依赖风险。在深度营销理念下，供应商与采购商互为客户，已经模糊了“主仆”的身份界限。有时，供应商在一家采购商那里占有较大的客户份额往往潜藏着一定的风险，即害怕采购商“断奶”。
客户份额营销需要怎么变
客户份额并非对市场份额的否定，二者并不冲突也不矛盾。但是，企业在营销上却常常陷入误区：一味地强调市场布局，提升市场份额，而忽略了市场稳定，即对大客户缺乏有效维护与深度开发；一味地强调市场规模，却忽略销售利润，导致市场占有率与销售利润率失衡；一味地追求自身的市场增长，却忽略了竞争对手的市场增长，结果总是跑不过竞争对手。
企业建立客户份额为导向的营销战略，根本上是要实现下述转变：
第一，渠道模式转变。从分销模式向直效营销模式转变，实现一对一营销。第二，运营方式转变。从制造型企业向服务型企业转变，以服务为营销核心。第三，组织形态转变。从跨边界合作向模糊组织边界转变，可与客户虚拟或实际组合。第四，增长方式转变。从开源式增长转向挖潜式增长，从数量增长型转为质量增长型。第五，管理方式转变。从粗放管理转向精益管理，客户开发从“一刀切”到“抓大放小”。第六，市场重心转变。从市场布局向深度开发转变，从“面式”开发转向“点式”开发。第七，营销目标转变。从关系合作到价值合作，从眼前交易价值向客户价值最大化转变，追求客户终生价值、客户延伸价值与客户衍生价值。
高境界的获取
客户份额营销锁定大客户，不过大客户是必争资源，可谓“狼多肉少”。竞争对手之间的肉搏近乎你死我活，“说小话”、“使绊子”、“设套子”、“拉关系”等排他“小动作”与暗箱操作不断。
不过，竞争的最高境界不是企业把竞争对手挤兑出局，而是要由客户来做出排他决策。工业品企业任何诋毁竞争对手的行为，在客户面前都很难达到有效提升自己的目的。在美国销售讲师兰迪·蔡斯所著的《竞争性销售》一书中指出：“千万不要诋毁你的竞争对手，即使在客户的要求下也不要这样做。”
企业争取客户份额的关键性动作有五个：第一，抢。同质化产品之间争夺客户份额常常是“硬抢”，但“抢”来的客户份额并不具有稳定性。竞争对手之间的产品可以相互替代，使得客户有机会吹毛求疵。第二，挖。客户往往有很大经营潜力可挖，但是如果不能发现或者无法释放出来，也就无法转变成市场优势。通过帮助客户挖掘质量、成本、物流等方面优势，可以扩大客户的下游市场。第三，创。帮助客户挖掘市场潜力，通过扩大下游市场需求来增加采购规模，进而增加客户份额。这需要企业具有良好的资源，诸如通过技术资源改善客户产品或服务，或帮助客户推荐新需求等。第四，延。利用好客户这一现实资源，通过交叉销售、向上销售与带货销售提升客户份额。第五，合。通过建立深度合作方式，直接扩大客户份额。深度合作可以是跨边界成立虚拟团队，甚至可以成立合资企业，或者打造联合品牌。通过资本关系或有形的、无形的资产关系，强化客户的采购倾向，提升客户占有率。
企业营销不仅仅可以针对客户，也可以针对竞争对手，淘汰竞争对手：
一是设置竞争对手介入客户壁垒，如模式壁垒、价格壁垒、技术壁垒、政策壁垒等。这一点上工业品与消费品营销有着明显不同，消费品通过设置壁垒可以阻止竞争对手扩大市场销售，但主要作用对象是竞争对手，而非客户。而工业品则不同，作用对象除了竞争对手外，更直接作用于客户。除了面向市场设置壁垒，也可以针对某一特定客户开发为竞争对手设置壁垒。模式壁垒是利用商业模式的独特性与不可融入性，而价格壁垒则是让竞争对手的介入无利可图，而技术壁垒则常常是利用技术的非通用性及不可替代性……
二是竞争性销售压倒竞争对手。工业品多为竞争性销售，而站在客户的角度则是比较性采购，比较价值定成败。工业品营销需要具有领先性、适用性、可行性的价值体系创新，而不是依赖于情感、关系等。营销专家卡尔·西威在其《终身客户》一书中说：“对人友善只占为客户提供良好服务的20％，关键在于设计能让职员第一次就做好服务的系统。如果客户不需要你的产品或服务，那么笑容再灿烂也无济于事。”不过，赢得竞争性销售的关键常常不在于“硬件”，而在于软件，诸如商业模式、平台化服务、销售支持政策等，这也是磋商销售、煽动性营销、顾问式销售、解决方案营销等频频奏效的原因。其实，客户需要硬件产品不假，但更关注“软件”，即建议。正如兰迪·蔡斯所著的《竞争性销售》一书所言：客户对销售者的最大恭维莫过于在购买活动之外寻求向你咨询建议。
三是主动销售强化客户合作关系。可采取交叉销售、向上销售与带货销售，以获得良好的销售绩效。国外研究结论显示，只需很小的投入，成功运用向上销售和交叉销售就能给企业带来5%～25%的收益增加。
交叉销售，即向购买或拥有自己产品的客户销售本企业的其他产品。交叉销售可以有效提升客户忠诚度，并增加企业赢利。在交叉销售方面，西门子就是一个榜样，早在10多年前，西门子就开始倡导“跨业务单位横向协作”，协调不同部门的资源来为同一客户解决其所面对的问题。2001年，西门子美国公司正式实施“One Siemens”项目，即成立专门小组，协调可能出现交叉销售的各业务部门，帮助客户统一认知西门子的产品和服务，提供一揽子解决方案。西门子总部很快将之提升为“西门子一体化”理念，在全球推广。
向上销售，即企业根据既有客户过去的购买喜好，提供更高价值的产品或服务，刺激客户做更多的购买。诸如企业向客户销售某一特定产品（或服务）的升级品、附加品，或者其他用以加强其原有功能或者用途的产品（或服务）。基于此，向上销售也称为增量销售。这里的特定产品或者服务必须具有可延展性，追加的销售标的与原产品（或服务）相关甚至相同，有补充、加强或者升级的作用。另外，还可以销售其他用以加强其原有功能或者用途的产品（或服务）。在这种情况下，向上销售也可称为追加销售。在汽车销售中，汽车保险、汽车美容、汽车改装等一揽子服务都会销售给客户。