认可无名英雄

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你能想到的奖励计划，KeySpan公司都有。它还有一个奖励项目可能是你想不到的――来自CEO的电话和鲜花。

伊丽莎白・古思迪斯是KeySpan公司的一名市场销售行政助理。几周前，她的电话留言信箱收到一条来自公司主席兼CEO鲍勃・卡特尔的简讯。“卡特尔先生称赞我是公司的一名无名英雄，他甚至亲切地叫我贝蒂，身边的朋友同事都这么叫我。太让人意外了。”伊丽莎白兴奋不已。

在KeySpan公司，伊丽莎白不是第一个获此殊荣的人。事实上，过去四年里，卡特尔几乎每周都要发出这样的简讯，表扬那些某项工作完成出色，受到经理人“偷偷”认可的员工。在这家美国第五大天然气运营公司里，来自CEO的赞扬不仅是员工工作被认可的表达方式之一，它还折射出一种企业文化――挖掘道谢的新方法，向那些可能很少听到感谢之词的员工说一声“谢谢”。

变迁的文化

1998年，卡特尔时任纽约公用事业公司布鲁克林联合气体（Brooklyn Union Gas）的总裁。当年，布鲁克林联合气体兼并长岛电力公司（Long Island Lighting Co.），组成现在的KeySpan。一夜之间，公司的职员从3000跃至8000人。随后的两项收购行动更是推动这支劳动力大军突破了1万人。曾经井井有条的环境改变了，还要处理员工人数的暴涨，KeySpan面临巨大的挑战。

从1958年担任初级工程师以来，卡特尔的全部职业生涯都和布鲁克林联合气体及KeySpan紧密相连。他推动了打破常规的变革，在KeySpan以新形象出现之前，他对公用事业经营的定位就更加趋于企业化。同时他发现布鲁克林联合气体的公司文化需要彻底“翻修”，而与长岛电力的合并带来了契机，他知道“建立KeySpan文化的时间到了，”决心把KeySpan建成一个以业绩为导向的单纯公司。

卡特尔的努力在《CEO与僧侣》（The CEO and the Monk） 一书中有记载。这本书讲述了KeySpan的成长与变革的故事。合著者之一是KeySpan的公司内部调查官肯尼・莫尔先生。在一个宗教团体服务了15年之后，他在人力资源部门工作了20多年。莫尔主持了布鲁克林联合气体时代过去的“葬礼”，而卡特尔为其揭幕巩固了莫尔的工作。莫尔说，卡特尔的出现是公司的一个重要转折点。“人们关注他，也攻击他，他是一个顶天立地的男子汉。‘加入我们，向新方向迈进’是他的肺腑之言。”

这个新方向不仅调整了公司认可员工的基本方式，还带来了一些让KeySpan与众不同的附加软件。

每个人都是英雄

卡特尔说，在改革前，KeySpan实施的是传统表扬和薪资方案，主要体现在薪水及“一些谦和的激励项目。”莫尔补充道：“那些奖励以经营为驱动，同效益、预算、顾客流量挂钩。”

“过去管理层是在创造一个责任同风险、奖励对等的环境，”莫尔说。随着公司的合并、公司成长的挑战、新市场现实等情况的出现，莫尔的观点开始改变。“有很多员工非常在乎公司，他们对公司的情感付出远远超出了公司支付的薪水，我同这些员工一起度过了很多时间，有充足的理由认为公司应该做些情感投入。”

莫尔同卡特尔交流了自己的想法，劝说CEO在公司的变革中，帮助自己找到保持情感认同的途径。卡特尔是一个善于纳言之人，很快“葬礼”举行，老板开始花更多的时间与员工呆在一起。不久，世贸中心遭到袭击，这场悲剧加深了莫尔的信念：对员工的认可应该“更广泛、更深入” ，而不是象大多数美国公司那样采用“交换式”的奖励。

“9・11让很多人都变成英雄，”他回忆道。在KeySpan，“我想奖励人们因为他们自己本身，而不是因为他们所做的事情。我寻找在好日子和坏日子里赞扬员工的方法，为所看见的和看不见的因由。因为从某种程度上说，每个人都值得赞扬。”

莫尔最开始的创新举动其实是受一本儿童读物的启发――《Hatch先生，有人爱你》。 书中，疑心重重的主人公最后认识到人们在乎他。“如果Hatch出现在美国公司，会是什么样的情形呢？”莫尔问自己。随即他给两名员工送去了鲜花，其中一位是经理人。不象Hatch，这两名员工没什么疑虑，他们依然欢喜热情的回应激励莫尔持续下去，即便有一位同事对此招心存疑虑，她认为这种方式“没有认同一个具体行为。你的鲜花没有区别对待的功效。”

其实这正是莫尔想要的结果。鲜花接收人可能没有什么重大贡献，但他们是团队中的一员，其他同事做出的显赫成就遮掩了他们的光辉，但公司的成功绝对离不开他们。

每个月，卡特尔和莫尔都会举行一次“共餐”晚宴。无名英雄的挑选成为餐会的一部分。10位中层管理人员将参加这场没有压力的随谈会，他们可以畅谈公司劳动力的方方面面。每个月的例行餐会轮流在公司三个地区办公室所在地的饭店举行。

“我们没有正式的议程，就象平常的社交活动一样，”卡特尔说，“一切都是随意进行，不作任何记录。” 中层管理人员得到承诺：无论他们说什么，都不会遭到报复。

企划部的经理马克4月份参加了这样的餐会。他的收获颇丰：对老板的认识更加深刻，对自己的企业角色及其同企业任务的关系有了积极的感情，对同仁的企业角色及他们的个性有了更贴切的理解，在这晚之前，大多数出席餐会的人马克都不认识。“坐下来同掌门人闲聊的机会可真不是天天都有啊。”马克感叹道。

餐会上没什么让人惊诧的消息，莫尔说，“大家谈论的事情，很少有在这之前我们通过其他渠道一无所知的，但是我们在寻找提出问题的模式。”

在晚宴结束的时候，卡特尔请经理们写下各自部门无名英雄的名字。在即将到来的那周，他将致电每一位无名英雄。

当然，卡特尔遇到过一些非常有趣的反应，因为员工通常都不相信打电话的是他们的老板。

模范方案

KeySpan表扬员工的“非官方方法”可能有些反传统，但是它的“官方方法”却是实践的最佳模式。根据调研公司Wirthlin Worldwide，一个成功方案的关键在于高级管理层的参与、同事前的赞扬、及时地送出赞扬。另外，最近美国银行基于118家公司所做的调查发现，对大多数公司来说，融合各种方式的认可――同事对同事、经理对普通员工、公司对员工――最能发挥效用。KeySpan的表扬方式正符合这些要素。

CEO奖――每年集体颁发一次，表彰由同事选出的大约200名员工，他们为公司目标的完成做出了巨大贡献。

超越奖――授予管理人员和普通员工，他们为部门或分公司目标及项目的完成所做出的努力超越了公司的预期。

最受欢迎奖――个人和团队都是表扬的对象。

模范奖――在实现公司价值、履行个人义务、团队合作方面的表现可被视为“典范”的员工将受到奖励。

建议奖――无论员工的建议带来质的创新还是量的创新，都会被授予建议奖。

这些奖项大多数都是既面向普通员工，也面向管理人员，均由同事或者部门领导提名。获奖人将获得共5000美元的奖品及奖金。

改进的空间

KeySpan的人力资源高级副总裁伊莱恩认为，对员工的奖励包含两个方面，物质奖励和精神奖励，两者都可以帮助提升员工对公司的忠诚度。如果进行一次员工调查，将有助于更客观的认识各种奖励在公司发挥作用的实际情况。遗憾的是，KeySpan被最近几年的变革分散了精力，这样的调查一直被束之高阁。不过，伊莱恩说：“我们准备把它排进工作表。”

虽然暂未做调查，还是有充足的证据显示奖励计划成功了。在最新的美国顾客满意指数排名中，KeySpan高居天然气公用事业之首，荣获Brandweek2004顾客忠诚奖。在著名顾问公司Brand Keys进行的顾客忠诚度评比中，KeySpan连续六年在能源供应商部分中排第一位。

“相信我，” 伊莱恩说，“如果你的员工不高兴，你的顾客也不会有好心情的。”