百丽的“美丽模式”

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改革开放三十年，中国奉行出口导向型经济赶超增长模式，优先发展以劳动成本或天然资源为优势的“非主流产业”。加工贸易的快速发展解释了中国出口商品在过去十年中飞速发展的原因，初步奠定了中国企业在全球市场的影响力。

不过，由于缺乏独立的品牌、技术、渠道等竞争要素，中国本土制造企业大多只能从跨国公司赚回微薄的加工费，公司盈利能力与竞争力都较弱。从某种意义上讲，加工贸易在中国快速发展是全球产业分工与低端产业链环节向中国转移的结果。从产业链价值构成来看，“中国制造”映衬出中国企业在全球产业分工体系中的非主流地位。由于非主流产品的附加值较低，本土制造企业几乎一窝蜂地在生产成本与价格上竞争。

非主流行业属于资本与资源驱动型，随着人民币升值、中国出口贸易摩擦增加、国内劳动力成本提高、政府治理环保压力加大及构建和谐社会的发展目标确立，中国经济三十年来的发展传统模式整体性转型已迫在眉睫，处于从简单规模扩张向构筑综合竞争力的转折点。这意味着，使许多身陷非主流行业，以加工贸易为主的本土传统制造企业必须寻积极采取变革策略，转变商业模式以向更高竞争层次延伸。不过，面对“三块板”挤压，绝大多数中国本土企业目前还难以与跨国公司展开正面竞争。正面强攻不妥，就需要迂回作战。

从全球产业竞争发展趋势来看，拥有较强市场控制力的公司，往往能在竞争中占据主动地位，其产品也可以赢得更高溢价。在全球市场上，跨国公司凭借强大的品牌优势，已基本瓜分了发达国家主流市场。在新兴市场中，中国市场已成为新的兵家必争之地。不过，中国市场特殊的二元化结构与早期准入限制，使庞大的中国市场还处于方兴未艾的发展阶段。在这方面，深谙中国市场竞争游戏规则的本土企业还有着一定先发优势。来自中国内地深圳的百丽公司的成功经验为我们提供了一个可供借鉴的成功案例。

百丽公司主要在中国内地从事鞋类生产与销售，所属行业是“中国制造”的典型代表。在上个世纪90年代后期，百丽公司准确洞悉中国市场的颠覆价值切入产业链下游，在立足制造基础上，积极向产业链下游拓展，建立起独立的零售渠道。借助高效内部管理与供应链整合能力，百丽公司使鞋类业务在价值链的每个阶段均有所增值，并享有较大的规模经济效益。其鞋类产品毛利率高达62.9%，远高于中国本土竞争对手，表现出较强盈利能力。百丽公司基于产业链纵向一体化的竞争策略使其从中国制鞋行业脱颖而出，在非主流制造领域取得了突破性进展。

百丽公司的成功启示我们，在与跨国公司的竞争中，中国本土企业在技术、品牌、全球渠道等方面处于明显的下风。从产业链上而非单纯的制造环节寻找最有效的(市场)突破点，通过提升制造企业对本土市场的有效控制力，进而提高品牌价值、收入水平与盈利能力，百丽公司正是借此取得了令人瞩目的成就。尽管与ZARA、GAP等全球知名品牌相比，百丽公司还存在很大差距。但能够成为阿迪达斯、耐克等运动品牌的中国最大商也证明，百丽公司完全可以借助对中国市场的掌控能力，与顶尖跨国公司展开深度合作来提高自己的盈利能力，这包括换股、共享设计与全球渠道等。

百丽公司的商业模式是近年来我所倡导的“链条对链条的竞争”理论在非主流行业应用成功的一个最佳范例：依托尚未被跨国公司瓜分的本土市场作为撬动全球的杠杆，从整个产业链上(例如下游的渠道)上寻找本土企业的突破口；通过提升产业链中端对端的整合力来提高企业收入水平与盈利能力，并借助资本市场的杠杆效应放大既有竞争优势。可以说，“百丽模式”中所体现出的迂回竞争策略，是逐步提升中国本土制造企业在全球行业竞争地位的一个较为现实的战略选择。

（本文作者系长江商学院院长，曾任教于香港科技大学等知名学府。 2001 年受李嘉诚先生邀请创办长江商学院，擅长颠覆性思维。并在此感谢《长江商学院》杂志的支持）