浅析新形势下国有企业职工培训的激励机制

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【摘要】本文从国有企业培训激励机制的现状分析入手，阐述了构建激励机制对企业教育培训工作的重要性，提出了实现国有企业培训激励机制的对策措施。

【关键词】职工培训；激励机制；国有企业

我国经济形势的不断发展，人力资源已经成为企业，特别是国有企业的重要资源。国有企业的员工培训是一个十分详尽和浩大的项目，需要获得支持与合作才能达到预期的效果。因此，对于国有企业的员工培训激励机制的研究非常重要。

一、国有企业培训激励机制的现状分析

目前，许多公司一些员工学习意识差，容易对现状满足，压力感、危机感缺失，培训，激励的动力显然是不够的，这一切都导致训练效果不可避免地达不到预定目标，使得人才队伍建设滞后。

1、员工主动学习的动力不足。国有企业的许多员工普遍缺乏市场竞争意识。同时，人员准入和淘汰机制缺乏科学性，内部劳动力市场尚未形成，员工流动率在非常低的水平，职工的职业危机意识不强。因此，外部压力对促进员工主动学习明显地不足。此外，一些公司受到工作量大，人力限制和许多其他原因，不能严格执行凭证上岗制度，培训考评不合格的员工仍然上岗，员工学与不学一个样。

2、培训方式单调且内容缺乏针对性。对不同的员工，培训的重点应有所不同，但很多企业缺乏有针对性的培训，缺乏制定有针对性的计划，培训教材又是不完整的，教条的，大多是纯理论，实际操作的内容几乎没有。由于企业涉及培训的专业知识和技能更新很快，而较少有教材能够适应各岗位人员，即便有质量也不高，内容重课本知识，轻技能，缺乏先进的指导性，前瞻性，这就对培训效果大打折扣。在训练方法上，单一的手段，像上课一样照本宣科，不重视实际训练，忽视了职工的现场操作能力的训练和考核。

3、培训成果转化环境缺乏。重返岗位进行培训后，员工希望有能够促进训练成果转化之环境。但在员工的工作环境里面，也有很多因素阻碍员工的培训成果转化，如部门经理不支持，同事不支持和时间的限制，资金短缺，缺乏设备等工作本身的原因。培训结果缺少转化的环境，就造成了“培训不培训一个样”的观点产生，这对在职培训是形成了很大的障碍。事实上，我们需要在短期内，建立培训考核体系，把所有管理人员培训下属的责任纳入系统之中，并建立自己部门中的一个对一个辅导关系，确保学员将学习的知识转化到工作环境中。

二、构建激励机制对企业教育培训工作的重要性

在对企业教育和培训存在的问题进行简单的分析可以看出，在未来的市场竞争中建立企业主导地位，就必须建立有效的人才开发，培训和激励机制。在组织行为学中，激励是对人的内在需求和动机的影响，从而加强，引导和维持行为的活动或过程。其实质是产生所需的组织行为，通常称为唤起人们的热情。引用至培训方面，激励采取的是刺激行为冲动和激发学员的学习欲望的一种手段。企业培训讲激励机制，是建立现代的“培训，使用，待遇”一体化的教育和激励员工机制，提高员工对教育和培训参与的积极性。此外，企业建立培训，考核，晋升，待遇，发展一体化的人才开发机制，营造学习业务，重视技能的好环境，并建立从良好的环境激励中脱颖而出的机制，有利于可持续发展和人才激励。员工努力工作，熟谙技能，立足岗位成才，让员工感受到受益于培训，点燃员工渴望学习，充分激发他们的学习潜能和适应性，让员工把培训和学习作为适应个人的职业规划和技能发展的需要的一种重要方式，为企业发展提供人力支持的强大的平台。

三、实现国有企业培训激励机制的对策措施

培训是一个系统工程，它要求企业采取有效措施，建立激励机制，激发员工培训的积极性。笔者认为，可以在以下方面建立培训激励机制。

1、用经济杠杆激励。市场经济中，企业往往会选择经济激励作为主要激励方式。我们进行了一项问卷调查，精神激励和物质激励之间，大多数员工喜欢经济实惠的经济激励。这是由于其经济基础相对薄弱，生活并不富裕，增加他们的收入仍然占主导的地位。需要和人们的行为紧密相连，是人类行为的根本动力。

2、引入职业生涯管理进行激励。为了调动员工培训的积极性，单纯靠物质激励是不够的。而采用职业生涯管理的方法是必需的。培训和员工“职业生涯设计”巧妙地结合起来，以确定员工的未来个人的能力和兴趣志向在企业发展道路，在兼顾员工和企业的的基础上，确定合适的个人发展培训课程的选择。既做好公司发展的人才储备，同时也考虑到员工自我实现的需求，从而实现企业与员工之间的战略合作伙伴关系的双赢。多个通道可以设计，使技术，业务人员找到合适的晋升渠道，比如技术，业务人员也设不同档次和水平，其最高层次的技术和业务人员的收入水平向高层管理人员看齐，以便有专长的技术或业务员工不必都挤在独木桥上行走，解决这一问题最好的办法是建立双轨制的职业发展通道。

3.结合绩效评估激励。员工的绩效取决于工作和整体素质的水平，而提高整体素质又和培训和学习连在一起。如何促进员工自愿性争先恐后地学习呢？当然需要通过建立科学的绩效考核体系，把员工个人努力，训练效果，提高素质和绩效考核结果有机地结合起来，并以此为基础作为未来晋升和加薪的依据，让员工看到自己以后的希望和努力方向，真正从内心里迸发参加培训学习的愿望。

4、实施员工“培训手册”制度激励。可以制定一个培训手册，明确员工应参加一年一度的什么项目的训练，培训最少需要的时间，培训合格后发证，取得相应的证书才能从事那个岗位的工作。管理人员没有经过培训获得相关的资格不能被晋升职务或安排高一级的工作。一年内不符合培训手册的要求，则相应减少职级或薪点岗位工资甚至考虑调整工作。

5、以师带徒形式的激励。无论是在技术职位或管理职位，新进入某岗位工作或从事管理岗位工作，必须从“学徒”开始，而师傅则是要担负起带领徒弟的责任。徒弟出师后的一定时间内，还可以实行师傅问责制度。这当然需要发给师傅带徒岗位津贴，根据评估决定的结果支付或部分扣除。