产业自主趋势
开篇：润墨网以专业的文秘视角，为您筛选了一篇产业自主趋势范文，如需获取更多写作素材，在线客服老师一对一协助。欢迎您的阅读与分享！
打造企业核心竞争力是当前竞争环境下的必由之路。在对外贸易逐步放开、产品竞争愈演愈烈的形势下，产业自主、技术攻坚将在来来几年中成为经济发展的重申之重。企业要想达到一定的发展目标，只能靠经营核心专长。核心专长越尖锐、越突出，对企业越有利。
许多“明星”企业之所以很快成为“流星”企业，就在于没有形成企业自主拥有的、能够为客户创造独特价值的、竞争对手在短时间内难以模仿的核心专长与技能，由于没有持久的差别优势，所以很容易被人超越或被市场抛弃。
中国“人世”意味着企业直接进入国际市场竞争。与国外大型跨国公司相比，中国企业在规模上不相当，竞争上处于弱势地位；而随着国外大企业间强强联合的不断出现，竞争优势会更加明显，中国企业与之差距会进一步拉大，如果不及早应对，不仅难于竞争，而且会陷入生存危机。所以，加快培育具有国际竞争力的企业和增强企业核心竞争力是一个具有战略意义的选择。
创新与产业自主
新是动力，创新管理是企业发展的传动机件，它将知本运作管理和资本运作管理两个“推进器”所形成的推动力传到“火箭”的其他部分。实际上，创新管理正在成为企业经营管理的主要组成部分。因为，创新将每时每刻都在进行，否则，企业就可能面临各种风险，甚至经营失败。企业的创新能力涵盖了创新倾向(偏好)、创新资源投入能力、生产制造能力、创新市场营销能力、技术学习能力和技术监测能力等方面，这些内容运营本身便构成了创新管理。
先说汽车企业尤其是合资企业，它们过去的确对自主创新没有表现出足够多的兴趣，但这并不表明它们不需要自主创新。由于在关税壁垒的保护之下，国内汽车价格偏高，导致不必费大力气搞自主创新，也能活得很滋润。
市场竞争不激烈，企业就不会感觉到太大的压力。现在，随着汽车市场竞争日趋激烈，如果合资企业仍旧满足于向外方交技术转让费、把现成的车型拿过来的“依附型生存方式”，企业自己的利益根本无法得到保障，只能边缘化成为赚取制造环节微薄利润的生产车间。
众所周知，作为乳品行业的知名企业，伊利成功在先，蒙牛成功在后。十几年间，伊利由一家回民奶食品厂发展成为乳品行业的龙头企业，伊利创造的企业发展速度更被誉为“伊利速度”。蒙牛和伊利的天然渊源，使得两个企业之间有很多相似之处：地处同一个城市；很多员工在伊利工作多年；同处乳品行业，原料、生产、产品等具有同质性……蒙牛如果想获得成功，应该是最有条件复制伊利成功模式的。然而，蒙牛不能也无法复制伊利的成功模式。其内因在于，如果按照原有的经验和思路走下去，蒙牛在伊利面前没有任何优势可言，规模小、实力弱更是摆在面前的事实。外因在于当时的中国乳业市场竞争已经相当激烈，蒙牛却面临着一无奶源、二无工厂、三无市场的“三无状态”，按照传统模式发展必将面临巨大的投资风险，一着不慎将面临灭顶之灾。
最终，蒙牛选择了创新模式，即先做市场，再合作生产，最后才在离市场较近的地方建厂。“后发”的蒙牛不但没有受制于人，反而创造了中国民营企业的最高速度――“蒙牛速度”。
实际上，国家产业政策对于“自主创新”的重视由来已久。今年“两会”之后，国家高层更不断高调鼓励企业自主研发。企业竞争的实质是核心竞争力的抗衡。所谓核心竞争力，就是你这个企业所独有的竞争力。这种竞争力有三大特点：其一是偷不走、买不来，不能轻易模仿；其二是割不开，就像一双鞋一样不可拆分；其三是带不走，这种竞争力是属于企业的，不是个人的。企业竞争表现为产品与服务的竞争，产品与服务的背后是技术与人才，技术与人才的背后是企业文化。
知识产权与企业自主
“创新”前要加上“自主”二字，主要原因在于随着全球化风暴的洗礼，以及我国进一步的扩大对外开放，我们正面临着严峻的知识产权挑战，而知识产权正成为影响一个企业乃至―个国家核心竞争力的最关键因素。
我国发明专利授权中3／4为外国人所拥有，申请专利数量最多的10家电子信息企业，5年申请之和仅相当于美国IBM公司1年申请的专利数量。由于缺少拥有自主知识产权的核心技术，我国不少行业存在产业技术空心化的危险。我国虽然是DVD激光视盘机生产大国，但因不掌握核心技术，每出口一台价格40美元的DVD视盘机，就要向外国公司交纳专利使用费20美元。我国已成为PC机生产和消费大国，但CPU芯片和操作系统这两大核心技术却主要掌握在Intel和微软手中。在医药生物技术领域，几乎所有药物的专利均为发达国家拥有，他们赚取了高额利润，而中国生产厂商的利润却极低。
如果没有创新，只是引进技术，就很难形成自主知识产权，而且还会在专利问题上和跨国公司产生诸多法律纠纷。据统计，从1985年4月到2005年底，国家知识产权局共受理专利申请276多万件，年均增长率达18．9％，其中国内申请225多万件，国外申请50多万件，分别占总量的81．8％和18．2％。目前在华外资企业正在从多个角度开展技术控制战略，而尤其是核心技术的控制仍是在华外资企业制胜的秘密武器。企业没有属于自己的知识产权，已成为制约我国经济社会发展的瓶颈。
此外，一些国家和地区为了保持自己的产业优势，对高技术出口实行种种限制，如台湾就对液晶、芯片等技术的出口进行严格限制。在这样的情况下，如果把技术的进步过多地寄希望于跨国企业“传经送宝”，无异于缘木求鱼。战略技术和核心技术是引进不来的。只有下决心自主创新，拥有自己的知识产权，拥有别人没有的技术，才能使企业具有竞争力。
资源整合与产业自主
著名管理学家德鲁克认为，现代企业管理的一项基本职能就是创新。创新是知识经济的本质特征，也是企业生存和持续发展的灵魂。产业自主不仅需要专一的开发和专注的投入，同时，有效整合也是产业自主的重要一环。
近年来，一直推崇流程重组，倡导变革思想，实际就是在意识上灌输资源重新配置的必要性。企业规模扩大到一定程度就会面临效率低下，资源闲置浪费的情况，部门间扯皮增多，无端的抱怨增加，这在初具规模的民营企业中尤为常见。企业决策者的对策往往是加强监管力度，促进表面上的工作的满负荷，乍看上去工作效率提高了，但却失去了有效性。我们看到，企业常常把技术创新作为基点，忽略了制度创新，从而产生资源不合理的配置；企业沿用创业阶段的“元老”，忽略了规模扩张所内在要求的人员素质的提升；企业――厢情愿对于人力的追加而忽略了其产品市场潜力的挖掘，从而导致人力的浪费。
戴尔(Dell)公司就是把企业内部非常有限的资源，集中在特定配件和供应组合领域，整合出企业配件体系和装配机制方面的核心竞争能力，从而在短期内成为全球PC市场的佼佼者。
如果说专一是明智的选择，专注是不顾一切的投入，那么，整合就是大智慧的运用了。对产业自主而言，整合就是为了“创造一个真正的整体”。具体说，整合就是截取企业内部价值链中最关键的部分，将主力技能归己，出让相对次要或者别人能做得更好的部分，把资源集中于最能反映企业相对优势的范围内，构筑差异优势，赢得市场。