惠州制造的“雷士速度”
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对粤商实用主义的借鉴,在雷士起步阶段的诸多做法中均可觅踪迹。但更加明显的,是在其发展历程中一以贯之的高调、激进,充满打着重庆码头文化烙印的开拓精神。
出惠州中心区惠城区向东北,汝湖镇。占地20多万平米的雷士工业园门脸不大,若不是主办公楼顶“NVC雷士照明”LOGO巨大,工业园并不怎样显眼。
对比之下格外显眼的,是办公楼一层新修的企业形象展厅。贯穿整个发展历程的图文资料清晰详实、中英双语,加之展示方式的设计感和光影效果,中小城市民营企业普遍缺乏的品牌意识在这里意料之外的到位。
这家由吴长江和他的两个同学―三位重庆人―以100万元资金起家、一度连惠州本地银行也看不上眼不愿提供贷款的传统制造业公司,在2006年软银赛富注资2200万美元,2008年高盛注资3700万美元、软银赛富追加投资1000万美元,开中国照明产品资本运作之先河后,进一步完成了广东惠州、重庆万州、浙江江山、上海青浦等生产基地,及惠州、上海两个国际标准照明研发中心的扩张,将其创业史的最新逗点,点在了今年5月20日香港联交所主板上市一节上。
在照明行业普遍增长速度为20%的情况下,雷士照明以数倍于行业的速度增长,断断数年便兑现了“行业第一”的目标。2008年遭遇经济危机甚而负增长的环境下,一个新词语第次传开:雷士速度。
品牌意识与舍得之道
现在回过头来看雷士“创世界品牌,争行业第一”的理念表述,已不觉得突兀。然而这句口号之所以在业内尽人皆知,却是因为其提出于1998年雷士创业之初,高悬于比现今的汝湖更加偏僻的小金口镇简陋的老厂房和老车间顶端最显眼处,且在业界交流中毫不避讳此等壮志或者说野心。
要知道,当时广东同时也是整个中国照明产业的集聚地在中山市的古镇,至少有3000家同行密密匝匝挤作一团。因为租金便宜而偏居于惠州的雷士在周边找不到任何的上下游配套产业,不得不一次次往中山跑,常常是一个月跑一万多公里,打的是成本节约与路费、油费之间价差的算盘。这等境遇下还敢气吞山河,人人不屑并不意外,但性格要强、做就要做到最好的吴长江偏偏不信邪。
事实上他也不信神。为了把成本压到最低,他租的是讲究风水的广东人避而远之因而最最便宜的厂房,只5元一平米;不拜关公,不设任何神位,不崇拜企业界任何精神偶像,只相信自己的思考和判断。“客观上讲我是一个现实主义者,连马克思主义也不信。别人说得对的,我就吸收;说得不对的,绝对不会盲从。”学造飞机出身的吴长江业余爱好哲学,那么在哲学思维下,他的高举高打到底是不是在痴人说梦?
1995年已经创立过一家公司(明辉电器)、被香港老板看中连公司带人收编了两年、终究不满足于OEM安逸度日从而二度创业的吴长江心里明白,有机会,且有胜算。他看到的,是尚未被同行们单列出来深耕的商业照明细分市场的未来潜力,和在OEM中小富即安的中国照明行业自有品牌的空缺。
“卖方市场莺歌燕舞的好时光一定会过去”,在这种忧患意识驱使下,当全国经销商还在南下找“坐商”们进货时,雷士已开始主动“走出去”找经销商建立渠道,这为之带来了超出其消化能力的订单数量。在产能和技术力量不足以独立接标的情况下,联合缺乏市场对接能力的院校专家和不懂技术的代工厂商分摊利润,也要把品牌打出去。为了仿效服装业成效卓著的专卖店做法,不惜贴钱吸引经销商加盟以挂出“雷士专卖”的牌子,平均每家店倒贴3万,但与此同时也迅速建立起了遍布全国的经销商网络。2000年,由于供应商选择不慎导致一批问题产品流通入市>慌 200万仍然高调地宣布“召回”,反过来为其赚足了名声与口碑。就这样,前三年雷士的毛利率很高,却一直没有赚钱,利润全部滚动进了新一轮的投入里。
赔姿态、赔钱,这些看似“赔本赚吆喝”的行为决绝得近乎“下注”,却是中国照明行业品牌营销意识的萌芽。没有起步时的这些“舍”,也便不会有其后迅速崛起的“得”。在2002年加盟雷士担任总裁助理的石勇军看来,这种“舍”与“得”的关系处理也体现在雷士对供应商、经销商的甄选和管理理念上。“老板(吴长江)曾经说过,假设有A、B、C三个供应商,价格都是10元,A赚利润1元,B赚2元,C赚3元,这种情况下一定要选择C,并且不能因为他利润高就压他的价,照样给他10元。在同等价格下,多赚的是内部管理和流程优化为其带来的增值,说明其资源和能力强,你不能去侵占他这部分的利润,相反要支持之、肯定之,以期建立长期合作关系。”
石勇军曾经帮吴签了一年的单,单笔有时一两千万,合同总金额累计过亿,无需吴本人审核,公司财务照付。在他看来,对职业经理人和第三方充分信任和授权已成为雷士文化的一部分。经销商业绩好赚得多了,便鼓励其多赚更多,通过让众人分享公司发展的价值来保持其冲劲和共同创业的身份认同,企业向心力由此产生。在一定范围内对员工及合作者以道德和情感约束,而非仅靠契约和利益,在这一点上,雷士身上不见容于广东商人群体气质的外来文化因子凸显了出来。而对此的直观印象,首先来自领导者吴长江本人。
讲实用也要讲义气
吴长江对自己的性格有四点总结:其一,能吃苦。父亲是煤矿工人,母亲是农村户口,所以自小在农村长大,什么苦都吃过。大学毕业放弃了三线企业“铁饭碗”,与同学一起南下深圳找工作。没有钱,吃方便面都嫌贵,就吃面包就瓶装豆奶。再不济,把几毛钱一斤的芭蕉当饭,吃到恶心。同学熬不住,走了。他留下,所以他成功。其二,坦诚,讲义气,好交朋友,不重名利。这一点受其父影响。酒桌上抢着买单,不能接受AA制。以诚相待,以德服人,碰到困难的时候朋友才会来帮你。其三,不人云亦云,独立思考,终生学习。除了爱工作就是爱看书,没有打高尔夫等任何休闲嗜好。其四,争强好胜。高中时为了考大学只读考试科目,历史地理一窍不通,被一个三轮车师傅问倒感到羞耻,拼命补课读书。大学想跟人学画,被对方轻视后自学苦练直至参加画展超过对方。到惠州后与当地一位象棋能手赌棋,输一盘两千块,被对手让出车马炮后仍不能赢,便与之接连下了两年,输给对方一两百万后,终于下赢了!
现如今,他笃信,雷士的成功是必然,而不是许多人口中的“运气好”,因为“思路决定出路”。套用同样的逻辑,他能走到今天,亦是“性格决定命运”使然。
讲义气、豪爽、耿直、能吃苦、好交友,都是巴人的典型性格。自言是典型重庆崽儿的吴长江到了安逸绵软的城市比如成都便直呼“想自杀”,在这一点上快节奏的广东能够满足他对激情的需求。刚刚南下时,由于不会粤语经常找工作被拒,以及被老广视作“北方人”时类似上海人见谁都是乡巴佬式的不屑眼光,令他对广东人、广东语言和广东文化都心生排斥。但慢慢地,广东人的优点亦叫他不得不佩服。其中不乏与自己共通之处,比如,能吃苦。原先理解成势利的亲兄弟明算账、请吃饭不借钱,换个角度看也说明其商业意识强,利益切割清楚,遵守游戏规则,比内地普遍的好面子、穷摆谱务实。对这种在商言商实用主义的借鉴,在雷士起步阶段尽可能压缩成本、以最少投入换取最大收益的诸多做法中均可觅踪迹。但更加明显的,是在其发展历程中一以贯之的高调、激进,充满打着重庆码头文化烙印的开拓精神。雷士能够从常犯固步自封、小富即安毛病的珠三角民营企业中跳脱出来,这是成功的重要原因。
除了成本低,吴长江选择惠州至少还有两点理由:其一,这里是离深圳最近的小城市,而他来到广东的第一站和前创业地就是深圳;其二,这里与深圳一样,包容普通话。讲重庆话、吃广东菜,从广东人身上学“势利”、教广东兄弟讲“义气”,这是吴长江在惠州的处世方式。在他看来,周围的广东朋友受他影响要比他被影响的更多。初来乍到时,于政府、银行、税务、商业伙伴处遭遇的冷眼不少,全靠自己的言出必行的诚信为人一点点化敌为友。他很信奉儒家文化中的仁义礼智信,认为其中有治理公司的大智慧。所以他主动提出赞助胡玫执导的电影《孔子》,不挣钱也权当弘扬传统文化。
在经销商的选择上,吴长江主张除了考量资金实力,更要人格过硬,能共同做事业,而不单单是成全一笔生意。2005年,为了加强渠道管理和提高运营效率,雷士提出了运营中心模式。每个省份挑选一家经销商升级成为运营中心,作为区域物流、资金和产品的惟一出口;向各运营中心派驻销售经理,协助打开市场的同时加强监督管理。如此一来,权力下放,管理前移,与过去的全国一盘棋相比灵活高效许多,但提升了省代盈利空间的同时,降级了的经销商们则在利益和情感上都感觉受挫。整整一年,雷士将大量精力投掷在了经销商关系的疏通和调解上。每个月每个片区召开所有经销商会议,运营中心再一家一家走下去拜访;总公司则一方面给予省代激励和鞭策,同时提高其他经销商的返点、授信额度。
然而这场大变革终于还是在年底引爆了吴长江与另两位创始人由于理念分歧长期积压的矛盾,后者认为培养大户和一味扩张的做法过于冒进最终会致使公司失控,于是联手向吴长江发难,要求其退出雷士。创业初期股权平均分配埋下的治理结构问题恶化到了不得不解决的地步,最终吴长江在企业一个月内撤资1个亿、半年1.6亿的被动局面中绝处逢生,凭借的恰恰是他与供应商、经销商、员工同仁间建立的信任和情感纽带。短时间内完成巨额融资并重新掌局,利字当头注定是行不通的,一定程度上靠的是朋友、交情、江湖道义。
国际化与未来总部之虑
这次股权风波后,国际风险投资软银、高盛相继入股,公司的法人治理结构彻底改变了。现在即使是员工家属生病也只能以私人名义拨给费用,再没有了过去资产混淆、权责不清的隐患。
与此同时,雷士开始从香港新世界地产、飞利浦照明等在吴长江看来更规范、专业、国际化的企业挖掘财务、销售领域的副总裁人选,并以之为首促成了公司人才结构的升级。产业整合方面,收购光源和电器企业,形成光源、电器、灯具三位一体的竞争优势,丰满了过去单一依靠灯具的产品线;将节能照明调整发展重点,刚刚中标了国家财政补贴高效照明产品推广项目800万只的生产任务和全国军区节能照明改造工程两个亿的采购订单;保持商业照明单项优势的同时,向办公照明、户外照明、家居照明等方向做延伸,尤其是与商业地产和城市亮化工程做结合。比龋薪 2008北京奥运会、2010上海世博会、2010南非世界杯、2010广州亚运会等重大赛事、展会,天津火车站、武广高铁、希尔顿酒店等地标性建筑,宝马、丰田、法拉利等著名汽车品牌的照明项目,既提升了品牌知名度,也规避开金融危机的负面影响。
创始至今从未分过红的雷士,在继续高调伸展拳脚的同时依旧维持着利益格局的微妙平衡,在不缺资金、负债率低至3%的情况下坚持在5月股市低谷时于香港上市。吴长江说这一点恰恰从侧面佐证了雷士的意图不是圈钱,而是要在面向全球的香港资本市场,讨一张“国际俱乐部”的入场券。借力上市程序对公司的品牌价值、规范程度和融资能力做背书,能让雷士在“国际化”这个新命题面前更加从容和有底气。而一旦跨过这一门槛,在吴长江感慨“实现抱负的时候到了”的同时,新的忧虑也接踵而至。
曾经被惠州人教育虚衔无用的吴长江今日虽贵为董事局主席,名片上依旧只印“总裁”二字。他说自己原本打算印个“总经理”就算了,或干脆不写任何职位,但一位副总裁要求亮明身份,这才把他“架”了上去。确实,若仅在惠州交际,单凭“吴长江”这三个字便足够了。但自我形容为“雷士最大业务员”,一管高管、二管战略、三管拜访大客户的他,并没有多少时间留给惠州这个他越来越喜欢的小城市。“雷士现阶段最大的瓶颈,是缺乏人才。”为了引进人才,吴长江不惜开出高价,但仍然甚少高学历、高素质尤其是有国际化教育、从业背景的人愿意躬身惠州安营扎寨。即使一时来了,也往往留不住。撇开商业及居住硬件配套不谈,没有高速运转的经济氛围,不存在交际场,文化生活贫瘠,更重要的是,子女教育得不到保障。
不久前吴长江与香港朋友聊及此事,得知在香港招聘一名国外名牌大学毕业、能力经验均过硬的中高层管理人才,只需开出二、三十万的年薪。这比他现在付出的,要低很多。如果想挑底子好的基层员工自己培养,在人才饱和的北上广深随便一招就有名校毕业生,但在惠州却难得遇到。脑子里时刻绷着“扩张”这根弦的他很受触动,曾经用低成本养育了雷士的惠州,无论在公务出行便利还是对人才的吸引力上都慢慢构成了制约。从中国民营企业的寿命上看,12岁的雷士已经长大成年,蠢蠢欲动着离家闯荡了。
与吴长江同样忧虑的还有惠州的官员。作为当地的明星企业、纳税大户和大部分市政公共建筑、亮化样板工程的照明提供者,若是雷士将总部迁离,意味着结算中心也将撤出,那么,工业园不过一片厂房而已。惠深沿海高速通车后,惠州距离深圳只有1小时车程。越来越多高端别墅、酒店项目的落户吸引了许多深圳客商来到湖光山色的惠州买房居住、休假,俨然小小“后花园”。这座“后花园”并不是一贯静谧的。经历过1993年投资狂热的人们不会忘记,选址惠州南部大亚湾的英荷壳牌;中海油合资超大型石化厂“南海壳牌”;美国熊猫汽车公司的轿车生产基地O愀鄣夭毯懦埔汛笱峭褰ǔ傻滋芈伞⑾愀酆拖耐牡摹疤舫恰比笙钅孔芡蹲食 100亿美元,一度曾将惠州变成又一个深圳。十多万梦想着一夜暴富或东山再起的成功者、失意者涌入这个只有十多万人口的小城,数百亿银行资金被拆借到此炒房、炒地皮。1993年泡沫破灭后,惠州与海口、北海一并成了全国三大重灾区。南海壳牌观望13年后,直至1998年才正式签约落地。后面两个“神话”则随着泡沫一起淡出记忆,留下的是55万平米烂尾楼、52万平米空置房和在整整10年间犹如一座“鬼城”的大亚湾。
“80年代看深圳,90年代看惠州。”这句口号曾经响彻全国,选择在这里起步的吴长江,不知是否曾为之躁动过。但今天,留下还是离开,这是个问题。