SWOT分析在公立医院发展战略中的应用探讨
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SWOT矩阵分析法（又称态势分析法）是在战略管理理论发展的早期就被人们发明的一种非常有效的战略分析工具。SWOT分析法是通过对企业的优势（Strength）、劣势(Weakness)、机会(Opportunities)、威胁(Threats)进行综合客观分析，将与研究对象密切相关的各种主要内部优势、劣势和外部的机会和威胁等，通过调查列举出来，并依照矩阵形式排列，然后用系统分析的思想，把各种因素相互匹配起来加以分析，从中得出一系列相应的结论，以便使组织更好地把握竞争态势、做出合理决策。SWOT分析法常常被用于制定单位发展战略和分析竞争对手情况，在战略分析中，它是最常用的方法之一。
二、对我院发展的SWOT分析
随着医疗卫生体制改革的不断深入，对医院管理尤其是城市大型公立医院提出了更为严峻的挑战。在竞争激烈的市场环境中，医院管理定位选择与分析显得尤为重要。
（一）机会（或称市场机会）
机会是指环境变化趋势中对本医院生存与发展有吸引力的、积极的、正向的方面。医院若能把握和利用机会，就可以取得捷足先登之效或增强医院的竞争优势。我院的市场机会：一是省属医学院校附属第一医院（三级甲等），立足省会，在牌子上占得优势，在公众心目中第一印象就是品牌医院。二是地理位置处于省会东南经济区域，没有竞争对手，对人民群众健康消费的吸引力较强。三是医院被评为卫生部先天性心脏病诊疗培训基地，在先天性心脏病市场方面有着成熟的开拓发展空间。四是新农合的普及以及双向转诊网络的建立，为医院输送病源有着较大的挖掘潜力。五是医院作为省会内唯一一家在精神疾病治疗领域的权威机构，其知名度闻名省内外。六是医院设有5个省级诊疗中心（内腔镜、周围血管病研究、中西医结合肝病、神经介入、精神疾病司法鉴定）、5个省级医学重点（发展）学科（精神病学、老年病学、心脏外科、心脏内科、烧伤外科）和1个省级重点实验室（省脑老化与认知神经科学实验室），在学科发展方面有着巨大的发展潜力。
（二）威胁（或称环境威胁）
威胁是指环境变化趋势中对本院的生存与发展不利的、消极的、负向的方面。医院不能回避或恰当地处理威胁，就会动摇或侵蚀医院的市场地位，损伤医院的竞争优势。医院的市场威胁：一是随着医疗市场的发展,周边一些民营医疗机构在东南区域相继建立，可对医院构成竞争对手。二是医疗保险制度尤其是新型农村合作医疗政策的全覆盖，大医院报销比例受到限制，加之国家对城市社区卫生服务机构投入力度不断加大，使得大医院门诊量明显下降，严重影响医院的经济效益。三是国家对医疗机构以药养医现象加大了监管力度，药品收入在医疗业务收入中的所占比例进一步下降。四是市场医疗机构的投资多元化，外资医院、私人医院、股份制医院的兴起对公立性医院的发展构成威胁。五是现代化医院要求信息化投入比重增强，医院资本积累困难重重。
（三）优势（S）与劣势（W）
1.优势不是指医院具有什么能力，而是指医院较之竞争对手在某些方面所具有的不可匹敌、不可模仿的独特能力；一个医院的优势，不仅是指能做什么，更重要的是指在哪些方面能比竞争对手做得更好，表现在医院应有独特的竞争力、熟练的竞争技巧、知名的市场地位等。我院的优势：一是特色优势，在治疗先心病、精神卫生疾病、脑病、肝病等治疗领域，有着独特的医疗技术和较高的水平。二是管理优势，医院在引进人才方面实行全员岗位聘任制管理，以成本核算为基础，建立了绩效管理机制，全院试推了医护分开管理模式，实行了综合质量控制，使医疗资源得到了整合。三是医院有着浓厚的医院文化底蕴和核心价值竞争力。
2.劣势是指医院较之竞争者在某些方面的缺点与不足，表现在医院缺乏清晰的战略方向、低劣的医院形象、陈旧的医疗设备、内部管理混乱等。我院的劣势：一是就医流程不够健全。二是就医环境还不完善。三是发展空间和发展规模受限。四是医务人员素质和队伍建设应进一步加强。五是教学科研能力和信息化平台建设应进一步加快。
三、医院发展的战略选择
我院作为省会石家庄市东南区域唯一一家省级综合性医院，其地理位置优越、交通便利，专业特色和品牌更是在省内首屈一指，但在新的医疗市场形势下，要想加快医院发展，必须首先确立好医院在市场中的位置。通过以上分析，我院一是应该充分发挥环境优势，立足省会东南区域位置，强力打造名副其实的大学级三甲医院。二是充分发挥先心病、精神病、脑病等专业优势，努力提升品牌特色。三是认真谋划医院发展思路，整体规划，合理布局，重点推进，促进医院科学发展。四是适应医改形势，努力探索现代化医院管理体制和机制。
四、通过分析，认清定位，构建科学有效的内部运行机制
（一）扩大医院经营自，完善院长责任制
我院作为一所现代化的省级综合性医院，在管理体制上实行院长负责制，做到了责、权、利相统一，在科室效益综合分配上，充分体现了院长的权重，对重点科室给予了重点扶持和政策支持。在产权归属上，实现了从学校和医大科技总公司联合办院到公司与医院的剥离，产权进一步明晰，管理进一步科学，医院经营自完全独立。在行业管理上，医院正式被纳入了省级卫生行政部门管理，从体制上解决了医院老大难问题。目前，医院实行的医护分开试点模式，使医院卫生资源得到有效整合，同时，护理人员队伍建设和整体素质得到了进一步提升。
（二）改革人事制度和分配制度
在人才引进上，实行岗位聘任制和定岗位、定编、定员的“三定”措施。同时，对在年度综合考核中的职工严格执行“末位淘汰制”，打破了“铁饭碗”，建立起人员能进能出、职务能上能下、待遇能高能低、人才结构合理、公开平等竞争的用人机制。在机构设置上，以医疗工作为重点，对职能科室进行了重新调整，对职能相近或虚设的机构进行了精简、合并、撤销。在人才培养上，制定了医疗、教学、科研等各类骨干培养措施，每年选派部分优秀人员到国内外先进医院进行学习培训，人才梯队建设更趋合理。