人物:和时间赛跑

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做快递业有如“学习日语”：门槛很低，但是，随着“学习深入”，其复杂性却日益明显

经过首都机场附近一处并不喧嚣的马路时，不会有太多人留意到那片悬挂着黄色广告牌的平房，但许多北京城里人的生活却跟它不无关系。“知不知道这里并不重要，体验来自这里的服务才是重要的。”北京快递市场上业务量最大的小红马快递服务有限公司董事长曹杰说。

侧翼进入快递业

曹杰进入快递业，颇有点歪打正着的意味。

1998年正是所谓“中国电子商务的概念年”，正参与创建全国工商联信息中心网站的曹杰，也打起了算盘，但与不少追随潮流的人相比，他更清醒地意识到，直接做电子商务网站已经“赶不上趟”。最好的办法是从其侧翼――配送环节打入。

事实上，曹杰所学的专业（机电一体化）与配送完全风马牛不相及，凭商业嗅觉对这个领域发生兴趣后，他要做的第一件事就是调查。

有一段时间，曹杰每天站在公司门前的路口，看见一个快递员，就跑上去问人家的服务方式和工资待遇，这样调查了一个月后，他发现快递业是一个门槛很低因而可能发展迅速，但如果操作不规范也可能迅速跨掉的行业。

对于曹杰来说，首要的是不能重蹈同行的覆辙。1998年“小红马”刚筹备时，北京已经有400多家快递公司，身为后来者的“小红马”，只有八个快递员，一间并不宽敞的屋子，几部电话，曹杰既是经理又是调度员。第二年，小红马快递公司正式成立，实际投入资金仅仅3万元。

尽管是以小作坊的规模起步，但是曹杰一开始就明确要在这个小作坊里倡导精细作业。“对一家快递公司来说，竞争力主要体现在两个字：快和好。”开始时在快速方面并无特别优势的“小红马”，就着意在“好”上做文章。

“小红马”初创时，北京市的快递公司中没有一家让快递员统一着装。曹杰想，如果客户把物品交给一个满头大汗、经过颠簸后甚至衣着不整的快递员，一定会有种不安全感。因此，“小红马”第一个措施就是让自己的员工统一着装。此后，“小红马”又在北京最先对放置快递物品的封套进行了包装设计，最先提供了物品送到后给客户回电话的服务。随着快递员越来越多，曹杰进而不定期邀请公安、法律人员来开办法律讲座。

这些细节上的小小改进，使“小红马”不知不觉中争取到了客户的好感。

比对手领先半步

速度对于快递业说，无论如何是制胜的法宝。联邦快递曾有一句著名的宣传口号“ASIAN ONE”（亚洲一日），这使它们一夜之间将竞争对手抛在后边。“小红马”现在也有一句模仿性的口号，叫做“CHINA ONE”（中国一日），它的承诺是：40个城市次日到达，138个城市隔日到达。能在这么大的范围内实现这个速度的快递公司，目前仍为少数。

“小红马”实现这个承诺的基础在于，曹杰从2000年就开始着手搭建从北京蔓延至全国的一张网。2000年下半年，曹杰采取“就近原则”，在北京市首家根据客户分布的不同区域，将快递业务切划为四个部门，并从快递员中选拔优秀者担任中层管理。分部前，一天仅有300多件业务量，分部后，仅一个部门的业务量就达到了200多件。

曹杰说，分部的想法完全是从市场需求的体会中产生的。“小红马”开张不久，他就发现：公司只有一个据点，因而快递员的递送半径非常大，时间成本太高，严重影响了业务量的增长；同时，快递员重复工作，很容易产生倦怠心理。通过分部，既可以缩减时间成本，同时员工因为有了升迁空间，效率也明显提高。随后，“小红马”在北京市陆续开设了16个分部。

“我必须不断与时间赛跑，努力做到总是比对手领先半步。”曹杰说。领先半步的方法是：总是对市场需求保持高度敏感；一旦发现空间立刻着手去做；不断学习国际大快递公司的经验。

“小红马”的精细作业赢得了越来越多的客户，这些客户除了本市业务还有很多外埠业务的需要，曹杰在“小红马”开业第二年，就着手筹备将物品传送的范围扩大到全国。

业务拓展过程相当烦人，最为关键的部分是寻找合作伙伴，包括运输部分和快递部分两个环节。经过谈判，“小红马”与国内六家航空货代达成了运输协议，如果行程在800～1000公里范围内，则采用铁路行包的方式。由于航空公司和铁路系统也有自己的快运公司，因此，“小红马”要支付更好的折扣以保证这种合作的畅通。 与之相比，寻找快递合作者就更为困难，曹杰差不多花了半年时间搜集有关信息，与有意向的公司联系，他对每一个公司都进行了四项测试：安全性、速度、服务和管理。然而刚开始的合作依然非常脆弱，特别是与合作者结算的过程相当复杂，因为快递货件的价格是与距离挂钩的，而由于相隔两地，很难确定真实的收益。曹杰雇佣了两名核算员，专门负责异地业务的核算。

“感情上互相信任其实是不可靠的，”曹杰说，“我必须想办法和合作者的利益捆绑在一起。”他建立了一个透明的信息平台，由“小红马”信息中心自己研发的客户查询软件，可以准确查询和监测货物的递送情况，并实现网上结算。“它是我的法宝。一旦加盟商感觉到离不开这个平台的服务，我的加盟模式也就成功了。”

经过磨合，现在与“小红马”保持稳定合作关系的快递公司有100多家，分布在全国100多个城市。

精算成本账

“小红马”在短短三年里，迅速取得了不俗的业绩：每天同城快递约2000多件，占其营业额的30％，去年收入2000多万，今年收入预计将翻一番。

然而事实上快递业是一个利润很薄的行业――这也许是它门槛低的原因之一――纯利润大概只有5％，必须达到一定的量才能产生规模效应。所以对曹杰来说，成本是他总在精打细算的一笔账。

实行精细管理，不断增加员工――从八人到现在近400人，都意味着成本的增加。曹杰“打掉”成本的办法是：一面迅速扩张一面提高效率，保持服务水准所以绝不降价。

北京市场上已经出现了“三环之内”一份快递4～6元的广告，但“小红马”表示将保持10元。曹杰认为，4～6元的竞争手段不是长久之策，因为它已经是赔本的买卖。此外，客户不只是选择价格，同样关注安全性。实际上，对于企业客户来说，几块钱的差额并不太在意，而“小红马”95％的客户是公司企业。

“小红马”对此制订了针对大客户的方案。它成立了六个提供个性化服务的特别部，给“老客户”提供“老朋友”式的服务。

只有品牌是不能替代的

曹杰认为，“小红马”在打造出全国网后基本上实现了规模效应，但是，快递业的商业模式是非常容易模仿的，如果他想让这匹马不稍纵即逝，就必须确立它的不可替代性。“对于这行来说，也许只有品牌是不可替代的。”

特许加盟，是“小红马”树立品牌的举措之一。曹杰正在审慎地选择可以执“红马”标识在各地营业的伙伴。它们必须具备三个条件：一、很强的品牌形象；二、很好的盈利模式和管理模式；三、很强的资金实力。目前只有成都和重庆两地的快递公司成为了特许加盟商。

此外，“小红马”的100家合作伙伴在京的快递也经常交由“小红马”完成，这种互动的过程对提升“小红马”的品牌也大有帮助。

与树立品牌同步，曹杰已经在衍生商业平台，即快递业的“升级”。对于“小红马”来说，它那庞大的客户资源和全国性的网络是一笔财富，它使曹杰在快递之外，很快就找到了新的坐标。

2000年初，他注册了由“小红马”控股、专门进行票务业务的“年代信息网络发展公司”，这家公司旗下开设的“票务在线”网站，与北京大小演出公司和剧场合作，事实上是一个销售演出票的商业平台。目前它占据了北京票务市场10％的份额，去年仅北京地区的票款收入就有1200万元，今年预计有2000万元。

在“嫁接”出票务公司后，曹杰还准备衍生包括报刊发行在内的其他业务，因为报刊发行的时间是早上3点到10点结束，而快递业务一般从10点左右开始，这段时间差是一个商机。

曹杰自认为形容快递业的最贴切的一句比喻是，做快递好比“学日语”――入门的门槛虽然很低，但随着“学习深入”，其复杂性却日益明显。