咨询设计“走出去”:障碍与超越
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我国的工程咨询设计要“走出去”的问题提了不少年，咨询设计企业也“走”了不少年，但还是踉踉跄跄，“走”得并不理想，究竟是什么原因？本人认为，是观念问题，实力问题，更是体制问题，因而需要各有关方面的理解和支持，给咨询设计“走出去”以更加广大的空间。
如何认识咨询设计“走出去”
在咨询设计独立自主地“走出去”的问题上，并不是所有的人都有足够的认识，特别是在企业的管理层中，更不能说是已经解决了这个问题，因而不能不反复、经常地对这个问题进行最基本的讨论。
首先，咨询设计“走出去”是扩大我国际工程承包市场的需要。多年来，我国的国际工程承包一直是处于低端的分包商地位，其工作性质多为施工阶段的土建工程，技术含量低，商业价值小，经济效益不理想，虽然近年来情况有所改变，拿到了一些总包项目，但在国际承包市场上处于劣势地位的局面并未改变。要从根本上扭转这个局面，必须解决咨询设计“走出去”的问题，让最具技术含量的、贯穿于项目全过程的咨询设计充当国际工程承包的龙头。
其次，咨询设计“走出去”是提升我国企业咨询设计水平的需要。国际工程的设计和技术发展日新月异，各国间的交流和联系日益密切，是关在家里自我发展，还是“走出去”？是在国际承包市场的实践中学习掌握别人的先进经验和技术，还是在一旁袖手旁观，雾里看花似地了解一点皮毛？这是关系到我们技术创新能力发展还是萎缩的大问题。
第三，咨询设计“走出去”是工程承包与国际惯例接轨的需要。随着全球经济的一体化，在经济领域里，特别是在工程承包市场上采用统一的技术标准、管理标准和工作标准已是时代的要求，在我国的标准体系中，采用国际标准的约占40%左右，远不能满足我们参与国际市场竞争的需要。“走出去”可以有效地帮助我们了解和掌握国际标准及其发展情况，改革和完善我们的标准体系。同时，也可以有针对性地推介我国的先进标准和专利，扩大我们在该领域里的影响力，促进我们与国际市场的融合。
第四，咨询设计“走出去”是培养和造就人才队伍的需要。市场竞争说到底是人的竞争，没有一支具有国际先进水平的人才队伍，就不可能在一体化的世界市场上立足。面对日益国际化的市场，要培养和造就一支可以应对国际大鳄挑战的队伍，只有投身于国际市场，舍此则无他途。
第五，咨询设计“走出去”是企业生存的需要。企业能否生存依托其在瞬息万变的国际工程市场上应变的能力，而应变能力则是在风雨中锻炼出来的，未见过风雨，不敢见风雨，难免弱化，难免有一天要在风雨中夭折。在可以预期的将来，境外工程咨询设计企业大举进入我国工程市场之时，我们又将如何应对？
综上所述，咨询设计必须坚定地实施“走出去”的战略；实际上，我国咨询设计企业在“走出去”的道路上已经迈出了脚步，其中的经验和教训以及取得的成绩值得总结。
咨询设计“走出去”的现状
近年来，我国咨询设计在“走出去”方面呈现出以下几个特点：
一是只有少数企业开展了“走出去”的业务。据统计，全国现有甲、乙两级工程咨询机构2244家，其中只有300多家向商务部申请并获批准可以从事国际工程承包咨询业务，而在这300多家获得国际承包工程咨询业务经营权的企业中，仅有80多家开展了国际工程咨询业务。这说明我国的咨询设计机构“走出去”的意愿不强。
二是在国际工程咨询市场上所占份额很小。2004年我国际工程咨询业务的合同额为3.5亿美元，营业额为1.47亿美元，在国际工程咨询市场中所占份额不足1%。这说明我们的实力不够，能力不够，也说明了市场潜力巨大，发展空间巨大。
三是市场集中在亚洲和非洲。2004年，我国企业在亚洲的28个国家开展了工程咨询业务，合同额为2.3亿美元，营业额为6800万美元，分别占总额的65%和46%；在非洲26个国家开展了业务，合同额为5600万美元，营业额为2400万美元，分别占总额的16%和16.3%。亚洲和非洲加在一起，分别占合同总额的81%和营业总额的62%。市场的集中有其历史的原因，即我国在当地长久以来的政治、经济和文化的影响；同时也显示出我们的技术和管理水平的适宜性，这是我们的优势，也是我们的局限，还可能是我们向更高档次发展的一个心理上、商务上和技术上需要克服的障碍。
四是市场占有份额相对集中。多年来，我国的工程咨询市场一直集中在十几家大型工程（咨询）企业手里，这些企业拿到了我们在国际工程咨询市场上超过90%的份额。而在业务的开展中，又以石化、水利电力为主要领域。据中国国际工程咨询协会的不完全统计，2004年石化领域的国际工程咨询收入超过1.1亿美元，水利电力超过3000万美元,说明我们在这两个领域里有优势、有潜力、有条件，同时也向我们提出了一个研究的课题和方向：在同样的政策环境下，为什么我们的一些企业国际业务做得好？为什么我们能够在一些领域中顺利地进入国际市场？
我国工程咨询设计“走出去”虽然取得了一定的进步，但相对于国际工程宽广的市场领域，相对于我国对外承包工程对咨询设计业务的发展要求来说，这种进步还是不尽人意的。
咨询设计“走出去”的障碍
综观我国咨询设计业务发展的历程及现状，阻碍咨询设计“走出去”的问题很多，融资问题、保险问题、信息问题、人才问题、标准问题等等，但最大的问题应该是体制问题，是咨询设计机构的内部体制和外部管理体制问题，可以说具有着根本的、致命的性质。它对咨询设计“走出去”的影响主要表现在以下两个方面。
首先从内部体制上看，一是经营主体的非市场化。据统计，我国综合咨询设计单位的80%以上是事业单位，靠财政全额或差额拨款度日，这已经远远落后于国内的经济发展形势，更不要说“走出去”，到国际市场去与外国的现代企业竞争了。二是产权关系不明晰。近年来咨询设计单位或多或少、或真或“假”的都在搞改革，但改来改去，总体上讲，多数单位仍未脱离原来计划经济时的窠臼，很多单位仍然找不到解决这个问题的方向，从整体发展战略上先就输了一着。三是内部组织结构不科学。由于上述两方面的影响，以及领导者的诸多局限，我们许多的咨询设计单位在内部管理上还是垒金字塔，还是开中药铺，还是行政部门的组织管理模式，运转极不灵便，不适应市场竞争的要求。四是人事管理干部化。在人事管理上，我们不少的单位是套用党政干部的管理办法，比照着党政干部的任用条件，参照着有关的任免程序，几年一个台阶地选拔培养自己的“干部”，这不是市场经济条件下企业的做法，其结果是在把真正的人才往外推。五是没有符合实际的发展战略和部署。单位的长远利益与经营管理层的利益脱节，缺乏上进的激情，缺乏创新的动力，因而也就没有“走出去”在全球发展的考虑，更不会为此而研究有关的政策，研究国际市场，研究诸如融资、外汇、报关、国际通用标准、第三国采购、打牌子、建关系和储备人才等问题，没有战略纵深，没有长远打算，只是在低收费、低技术水平和劣质的服务上打转转，这能有什么前途？
其次从外部管理体制上来说，咨询设计单位只能扮演着这样几个角色：一是“大家族中的小媳妇”，本来就体弱多病，还要论资排辈，由几个公婆姑嫂挟制着，在重大人事、融资、投资、外事联系等问题上，特别是在改革问题上没有多少自，主动性、积极性备受压抑，很难谈上创新和奋发图强；二是“笼子里扑腾不出去的鸟”，在业务发展上，由上级（集团、总公司）硬性地给你划一个圈圈，只能做什么，不能做什么；只能在什么地方做，不能在什么地方做；给你吃什么，你就吃什么；给你吃多少，你就吃多少，飞不出这个笼子去，因此这鸟很难长大；三是“园子里的牡丹，开了就掐”，曾有个以咨询设计为主体的公司，近年来国外业务发展很快，拿到并实施了数亿美元的工程项目，公司上下雄心勃勃地向着国际工程公司的方向发展，谁知他的上级单位一声令下：交出工程，交出关键核心人员，重操旧业做设计去，一个国际工程公司的前程就这样暗淡下去了；四是“考场上的仕子”，在还没有建立起现代经理人制度的国有企事业单位中，企事业的管理者还不是独立的经理人，尽管也在社会招聘，但与党政机关的公开招聘区别不大，还是按传统的办法，把官阶待遇作为踏实工作与服从的奖赏用以引导和管束经理人，使个人利益游离于经理人阶层的职业道德之外，如此下去，经理人没有了企业家的精气神，而企业由这样的经理人掌舵，只能像国际市场的海洋中缺乏动力和航标的船；五是“网箱里的鱼”，无论是融资、投资、担保、财税，还是外汇管理、人员出入境，难以计数的部门，难以弄明白的规定，对咨询设计单位来说不啻一个个难以逾越的关卡，对他们“走出去”形成了一道道障碍。
不管是内部还是外部的体制问题，它所反映出来的突出问题是，我们绝大多数的咨询设计单位现在还不是，或还不能够称作真正的独立自主的企业，更不是真正意义上的现代企业，这就是我们咨询设计难以“走出去”的根本原因。而这种情况的改变，并非易事。
体制改革的三个条件
咨询设计单位的体制改革是不以他们自身的意愿来决定的，在目前情况看，至少要依赖三个外部条件：
第一，只要国内市场还有饭吃，他们就罕有改革的动力。从现有情况看，凡是改革比较早、比较成功、比较彻底的咨询设计企业，大多不是因为后继无着眼看要成为上级的包袱，就是要急着甩出去的烫手山芋；而那些效益不错，又好吃又好看的单位，既不会把他们逼上国际工程市场的“梁山”，也不会让他们轻易离我而去，一定要牢牢地控制在手中。问题是，对于咨询设计单位来说，难道我们一定要等到没有饭吃人老珠黄这一天吗？
第二，只要还有行业垄断，咨询设计单位就不好脱身。在垄断或半垄断的行业里，作为服务领域里的咨询设计单位是最不好改革的，因为他们必须依附于那些具有垄断地位的大企业，要靠那些大企业给饭吃，既然还能勉强吃饱，也就想不起来还有什么要变的道理，除非是“施主”要他变。
第三，只要是在企业的管理上还使用计划经济时的行政管理办法，咨询设计单位就难有大的作为。当每一个咨询设计单位都给你找个同业婆婆，都要有个同业婆婆来管你，而管理的手段又都是采用上下级式的，或是生产队长派活记工分似的行政管理办法，咨询设计单位就无计可施，即便想飞也飞不高――你越不过婆婆。
上述三个体制改革的障碍，同时也是直接或间接影响咨询设计“走出去”的三个问题。目前，无论是原属中央管理的咨询设计单位还是属地方管理的单位，大多通过同类合并而归到了某个大企业的怀抱中了。业界有一种担心：一些业绩不错的咨询公司会不会因为归并而失去了本来的特色？此外，当咨询单位与项目投资方同属一个经济体的时候，是否会产生投资方情结，以致造成决策错位，失去他本应有的客观、规范、公正和独立的中介者地位？这不仅仅是“走出去”的问题，而是涉及到了一个行业主体的生存状态和发展方向问题，似应研究。
总而言之，咨询设计要“走出去”，要有大的作为，一个重要的条件是企业自身要向现代企业转变，要往国际工程公司或项目管理公司（工程咨询公司）的方向发展，我们已经有一些企业正在转变之中，这是非常难得、非常宝贵和急待推广的现象和经验。可怕的是，这种转变的进程有可能被外部的力量打断，而这种可能性是不容漠视的。在如何管理企业上，是不是可以多一些灵活性，少一些一刀切？多一些市场规矩，少一些行政强制？多一些科学细致，少一些简单粗放？对一些很有前景的企业是否可以给予特别的政策，给他们一个自主发展、自我革新的空间，以造就出我们自己的、能到国际市场上竞争的现代型企业，哪怕这些企业目前还是一批中小型的、看来似乎于大局还无关紧要的现代企业？