施工企业项目成本管理的执行力

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摘要：改革开放之后，我国的经济得到了迅速的发展，施工企业的发展也相当迅速。由于我国市场经济改革的深入，建筑市场竞争加剧。想要在行业竞争中获得先机，立于不败之地。只有加强成本管理，提供质优价廉的产品，提高利润，企业才能发展壮大。虽然我国施工企业项目成本管理取得了一定成效，但成本管理思想落后、管理制度不健全，从而造成成本管理执行力弱，导致成本管理较差，竞争力不强，与国外先进施工企业管理差距很大。分析我国目前施工企业项目成本管理当中存在的问题，制定相应的对策，这就需要紧密联系施工企业项目成本管理的实际情况。本文通过分析当前施工企业项目成本管理的现状，促使企业增加内部成本管理的执行力。

关键词：施工企业；项目成本管理；执行力

一、施工企业项目成本管理的现状

1、管理思想落后

施工企业虽然基本上建立了现代企业制度，但毕竟脱胎于原计划经济体制，思想上没有完全转变过来。重产值轻效益，重事后分析轻预算管理，重自身利益轻其他参与者的利益，成本管理思想落后。

施工企业特别是国有施工企业，由于脱胎于原计划经济体制。在管理上重经营，重产值，这些业绩往往上是企业领导考核的重要指标。这就导致重经营任务和施工任务。在经营上不管是否是低价标或亏损标，为了完成任务，亏损也投，中了标拿到就是亏损工程项目。项目经理部无论如何组织施工，也是亏损，导致参与施工人员无工作积极性，从而干得更差，亏得更多。在生产上年施工任务都计划好了，完不成就影响项目经理部负责人的考核，还影响项目部生产奖金的高低，从而为了生产任务不计投入很常见，导致亏损很是普遍。

施工企业由于受工程项目自身特点、自然因素、业主因素、施工企业特有的产品价值大、生产周期长等因素影响，造成成本预算性较差，很多施工企业索性就不搞预算管理，只有事后的成本核算分析管理，就是成本核算分析管理还执行的不到位。

施工企业不能很好的平衡工程项目各参与者的利益，导致施工组织不力，甚至无法履约。施工企业公司总部在确定项目经理部责任成本时没有做到科学合理的分析。而导致项目责任成本很难完成指标，项目经理部管理人员生产考核奖低，甚至受罚，在施工管理上积极性不高，而达不到成本控制的目的。项目经理部与分包队伍、内部班组在目标上不一致。项目经理部的目标是安全、质量、产值、进度，完成履约和效益目标。分包队伍及内部班组不是履约主体，本身实力不强，不承担安全质量责任，在生产上只追求利润，造成施工生产很大风险。

2、管理制度不健全

从管理机构设置上看，机构设置上不合理。缺少独立的，承担责任的专门成本管理部门。很多单位都是合同管理部门或财务部门负责成本管理。毕竟这些部门不是专门责任主体，重视程度不够，特别是成本管理专业性强，涉及工程、合同、安全质量、设备物资、财务等业务。对于施工企业仅仅依靠合同或财务部门，不能很好地进行成本核算分析。

从施工组织上看，施工企业在施工方案的选择上“重技术，轻成本”，对质量成本和工期成本重视不够。很多工程项目没有在充分考虑施工安全、质量、工期、投入的前提下进行施工方案的编制，不是最经济的施工方案。

从成本过程控制上看，成本管理还比较落后，还停留在事后成本核算分析上，还未到事前事中的成本控制水平。不能把握施工全过程施工进度、安全生产、文明施工、质量、工期和施工投入等环节的有效结合。

从合同管理上看，对业主只注重履约管理，没有注重履约过程中资料的收集签认，以至于变更索赔被业主打折甚至打水漂的情况。对外分包合同管理上，存在着先进场后签合同，对分包价格扯皮的情况；在施工中重合同内工程价与量的管理，忽视了合同外调概调价索赔的风险，进而引起经济纠纷，而且败诉的往往是我们施工单位，损害了企业的经济效益和社会信誉。

没有一套有效的激励机制。公司总部、项目经理部、分包队伍及内部班组之间缺乏有效的激励机制，管理脱节。对不同类型的项目采取一刀切的考核管理办法。对不同施工难度的工程项目没有区别性划分。项目经理部内部管服人员、生产工人之间没有合理公平的奖惩制度，无法调动工作积极性。分包队伍和内部班组之前在分包单价存在不合理现象，不能提高施工积极性，最终身会导致扯皮，退场，增加施工投入。

二、如何提高施工企业项目成本管理的执行力

如何提高施工企业项目成本管理执行力？执行力就是有效利用资源，保质保量达成目标的能力。而项目成本管理的执行力就是在项目成本管理中，如何利用资源，完成项目成本管理控制目标的能力。执行力落实到成本管理工作中，其实就是过程制度化的具体表现。

1、转变管理思想

转变管理思想，不但重产值而且更要重效益；不但要重事后成本分析，而且要重事前事中的成本管理；并且要建立相关者利益最大化的管理理念。施工企业在投标时不能简单地为了完成经营任务而投一些无效益的工程，要充分考虑得失，企业目标。施工企业在制定生产计划时要考虑充分，有弹性，要做到合理有激励作用。施工企业无论多么困难，一定要探索建立一套合理的全面预算管理制度，增强竞争力。施工企业应综合考虑工程造价、工程组织难易程度、社会环境、市场上人力物力等变动造成的成本上升情况来确定工程项目责任成本，提高项目经理部的管理积极性。施工企业只有兼顾社会、公司、员工及其他参与者多方利益，才能发挥所有参与者的集体智慧。“大河有水小河满，小河无水大河干”，只有所有参与工程项目的建设者获得应得的回报，才能提高工作的积极性，工程项目才能干好，企业才能取得最大的经济效益，企业才能发展壮大。具体上就是内部建立合理的生产分工、收入分配制度。把分包队伍和内部班组纳入一个项目整体来组织施工生产，调动各方积极性，成为一个整体的利益共同体，实现利益最大化。

2、建立健全管理制度

建立健全项目成本管理制度。主要体现在管理机构设置、施工组织、成本过程控制、合同管理、激励机制等方面。

在管理机构设置上，提高成本管理部的级别，加大权限。公司总部一级设立成本管理领导小组和成本管理部。成本管理领导小组办公室设在成本管理部，成本管理部负责成本管理的具体工作。成本管理部要从工程技术、合同、财务与设备物资各职能部门挑选具有丰富项目施工生产管理经验的人员组成。并制定合理的成本管理办法。

在施工组织上，在施工开始前，项目经理部要高度重视施工组织设计。项目负责人尤其是技术负责人要从总体上把握工程项目，包括安全、质量、进度、造价控制、资源配置等方面都要充考虑。从而制定合理的实施性施工组织设计。这是项目成本管理的纲，一定要充分论证。

健全成本过程管理，科学地认识工程项目，在全过程建立工程项目全面预算管理制度。在施工刚开始，要充分策划，编制合理的实施性施工组织设计。根据合理的施工组织设计，编制整体施工计划、年度施工计划、月度施工计划。再根据施工计划编制总体工程项目施工预算、年度预算、月度预算。在施工过程中，通过施工预算和会计核算反映出来的实际成本，进行定量分析，得出施工计划的执行情况，找出在施工执行中那些成本要素控制的好，那些控制的差。并分析出控制好坏的原因，是由于客观原因造成的，还是主观原因造成的。从而确定管理责任，根据激励制度进行相应的奖罚。要充分总结成本盈亏的原因，好的保持，差的找到解决的措施来进行减亏、扭亏。从而从单纯的事后管理向整个经营管理的前向和后向的过程延伸，以“大成本”管理理念，建立完善的以项目经理为核心的全面预算管理制度。

加强工程项目合同管理，要充分吃透与业主的合同条款，特别是专用条款。要找到工程合同中那有是有利条款，那些是不利条款，做到心中有底。要注重平时资料的收集签认，搞好外部环境，为下步变更索赔调概调价打基础。加强与分包队伍的合同管理，防范不必要的风险。充分利用自身优势，对外分包采取竞标降低标价，把分包队伍作为自己的班组进行管理，严把质量关和成本。同时也要使分包队伍有合理的利润，达到双赢。避免分包队伍低价拿标，后面扯皮，延误工期，投入加大的情况。

转变管理思想是前提，建立合理的管理制度是基础。激励机制也是管理制度的一部分，只是最后一环。是其他制度执行的保障，是提高执行力的保障。建立健全责权利结合的激励机制是保证制度执行的关键。对于员工，管理者要赏罚分明，制定明确的考核指标，把责任明确到职能部门，明确到个人。考核时，要有明确的考核时间和考核内容及判断标准，使各项制度透明化。一方面利于发挥员工的监督作用，另一方面也可保证制度顺利实行。考核之后，要立刻落实奖惩措施，并且强调落实的力度，决不能看关系的好坏或凭借个人喜好乱加奖惩，奖惩的标准要对职工透明。坚持责权利结合的奖惩措施，做到公平、公开、公正，是推进施工企业项目成本管理健康运行的强劲动力，有助于施工企业管理层搞好内部管理，促进施工企业的各项工作顺利进行。

三、结束语

总之，提高工程项目成本管理的执行力，就是建立一套行之有效的管理制度，并落到实处。就是提高工程项目成本管理的完成能力，达到成本管理的有效管理，实现利益最大化。而转变管理思想，加强包括成本管理机构设置、施工组织、成本过程控制、合同管理、激励机制等环节的制度建设，是提高成本管理水平，提高执行力的有效措施。企业依托内部成本管理，无论市场经济竞争如何剧烈，都能立于不败之地。（作者单位：中铁隧道集团有限公司杭州分公司）

参考文献：

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