摩托罗拉无奈拆分

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摩托罗拉宣布，将分拆为两家独立的公司。这个已有80年历史的全球通讯巨头，正在经历企业创建以来最艰难的时刻

六十多年前，摩托罗拉发明对讲机；四十年前，摩托罗拉的转发器从月球发回阿姆斯特朗的第一句话；三十年前，摩托罗拉发明了寻呼机和第一代蜂窝电话；二十年前，高尔文宣布实施质量控制认证体系“6西格玛”。然而，如今的摩托罗拉，却似乎有些不尽如人意。

2008年3月26日，摩托罗拉宣布将被分拆为两家独立的公司，其中一家专门负责手机业务，另一家从事网络设备、有线电视机顶盒等增长更快的业务。已有八十年历史的全球通讯巨头，正在经历最艰难的时刻。

拆分是为“甩包袱”

尽管一向备受尊敬，但摩托罗拉对亏损并不陌生。2002年，其全年亏损达25亿美元。两年后V3系列手机的推出，彻底扭转了这个阶段性历史。但此后，摩托罗拉并没带给人们太多欣喜，在新品推出上再度陷于平庸。

作为摩托罗拉的投资者，纽约银行家卡尔・伊坎长期以来一直对摩托罗拉的表现不满。早在2007年年底，卡尔・伊坎就曾表示：“摩托罗拉应该分拆成四家公司：一家移动设备公司，一家企业移动公司，一家家庭联网公司，一家移动网络基础设备公司。”2008年3月24日，卡尔・伊坎在特拉华州衡平法院对摩托罗拉提讼，要求提供有关公司和手机业务部门高管的一些资料，以调查他们是否渎职。

2008年1月23日，摩托罗拉2007年第四季度财报：受手机业务亏损拖累，四季度净利润同比下滑84%。

3月26日晚，摩托罗拉宣布，董事会决定计划于2009年将公司分拆为两家独立上市的企业。在摩托罗拉宣布拆分重组的当天，其股价以10.30美元高开，比前日收盘价大涨5.5%。这一结果，显然正符合五个月来不断增持股票，以推动公司分拆手机业务的卡尔・伊坎的心意。

摩托罗拉对手机部门的拆分，满足了华尔街投资人和大股东的意愿，这也是欧美公司在经营不善时一贯所采用的“甩包袱”做法，不让拖后腿的部门影响整个公司的发展。但是，在没有任何一家公司愿意接盘的情形下，高调宣布拆分，还是让业内人士感觉惊异。

也有国外分析机构认为，摩托罗拉并非因卡尔・伊坎施压而被迫作出拆分计划，而是根据自2008年1月31日开始的评估程序得出的最终结果。按照摩托罗拉首席执行官格雷格・布朗的说法，成立两个在业内领先的公司，可以带来更大的灵活性，设定更恰当的资金结构，提高管理效率，并且，可以为股东提供更有针对性的投资机会。卡尔・伊坎则认为，摩托罗拉的拆分计划要拖到2009年完全没有必要。

但是，分拆后手机部门的未来走向，还存在着巨大的悬疑。是继续自行经营，通过寻找合适的手机部门主管和推出具有开创性的产品来重振雄风？还是等到合适的买家后拱手相让。

V3手机不是救命稻草

摩托罗拉由盛至衰，不得不让人想起西门子。两个跨国巨头的“不幸”有太多相似。S55系列是西门子衰退的引线，曾给西门子划出了一道灿烂的烟花，但它也是西门子走向衰败的标志。V3系列手机则成为摩托罗拉的引线，很长时间，V3几乎成为摩托罗拉手机的代名词。

V3系列手机真乃“福兮祸所伏”。从V3系列手机占比情况看，一个公司将未来放在一款系列型手机身上，也许就代表了其衰落的开始。

在提到摩托罗拉问题时，很多分析师不约而同地指出，摩托罗拉在过去四 年中太过于依赖V3了。V3曾以其出色的外观设计一度成为时尚潮流的代名词，席卷了全球市场。V3的成功如同海潮一样，淹没了水中的一切暗礁。然而，当海潮退去，问题也开始浮出水面：V3之后怎么办？而摩托罗拉给出的答案似乎是：努力寻找下一个V3神话。

但V3时代的好运并未再次降临。在V3之后，摩托罗拉的产品线上，没有再出现令人印象深刻的产品。尽管公司接连推出了数款手机，但都没能跳出V3的影子。摩托罗拉试图用一款热销的新机型来替代V3系列手机，但结果都不尽如人意。几年前与苹果的iTunes 一起推出的音乐手机Rokr未能获得消费者的青睐，另一款圆形翻盖手机PEBL 的市场反应也是平平。2006年秋天推出的比锋尚系列手机，更是以失败告终。

摩托罗拉全神贯注于寻找像V3 那样“单骑救主”的产品，又过于关注V3取得成功的外形设计，于是，在产品技术研发上的速度就不知不觉地慢了下来。对市场而言，要产生一款像V3 一样的明星产品谈何容易。摩托罗拉为了延续V3的产品线，不断致力于改进V3的颜色和功能，使其新品研发速度落在了诺基亚和三星的后面

诺基亚正是依靠大量的新品投放，才吸引了消费者的注意力。易观国际新媒体分析师张燕玲说，“尽管诺基亚没有一款明星产品，但是，众多的可选机型已经足够让消费者淹没在它的产品海洋之中。”

分拆后变数无穷

摩托罗拉原首席执行官詹德曾说过，“M”――移动(Mobile) 就是它全部的意义。从那一天开始，一切为了移动的摩托罗拉开始了一场脱胎换骨式的救赎之旅，曾经跌倒，但又一次次振作。然而这一次的自我救赎，摩托罗拉还能再续辉煌吗？

历经风浪的摩托罗拉，虽然失去了多次机会，但是每一次，它都能奋起直追，扳回劣势。现在，摩托罗拉似乎又重蹈了以前的覆辙。这是摩托罗拉又一次发展惯性带来的结果。

摩托罗拉的新掌门人格雷格・布朗对公司的未来还是充满了信心：“只要公司控制好成本，在产品定位上更加明确，要想摆脱现在的局面是很容易的。”张燕玲也同意这一看法：“摩托罗拉的管理团队是没有问题的，它的技术研发能力是有目共睹的。只要找对了发展方向，制定合适的发展策略，摩托罗拉在今年下半年再次崛起并非不可期待。”

专家指出，如果摩托罗拉找不到新买家就应该制订备用计划：内部改组的紧迫性。业绩提高有助于摩托罗拉卖个更好的价钱，或者是剥离一份价格更高的资产，甚至也可成立并控股一家新的手机生产商。

摩托罗拉在全球拥有21301项技术专利，作为创新企业，摩托罗拉的当务之急，是从实验室堆积如山的未来技术中，选择一个真正可以产生石破天惊效果的项目进行商品化。分拆后是继续经营还是出售，摩托罗拉手机的命运依然难测。可能的方案是，如同当年联想收购IBM的PC业务一样，品牌保留3~5年，当自主品牌深入市场后，再慢慢放弃被购的品牌，但成功的几率几近渺茫。明基并购西门子，TCL收购阿尔卡特均告失败。索尼-爱立信的并购是品牌技术和资源的有效整合，是目前高科技企业并购案中鲜有的成功案例。

作为资本层面的游戏，分拆本身并不能提升摩托罗拉手机业务的内在竞争能力。不过，揣测分拆的动机倒是一件有趣的事情。到底是大股东“舍车保帅”的断腕决策，意在资本市场上舍身全退？还是“破釜沉舟”，欲独立出来付出更大的精力方便以后单独发展？

摩托罗拉分拆计划的后续步骤充满变数，给市场留下了充足的想象空间。

评 论:摩托罗拉该如何重拾信仰

对于摩托罗拉来说，最大的对手既不是诺基亚，也不是三星，而是其自身的管理层。最大的危机既不来自于市场，也不来自于资本，而是来自信仰。

对于以创造力为本的企业来说，创始人对企业的影响就像宗教言说一样。所以，对企业来说，创始人就是“上帝之子”。老高尔文历次遥遥领先于业界想象力的大手笔和小高尔文对“6西格玛”系统的创造，不能不说是世界商业史上的一系列杰作。

作为一个终端用户，传统的设计和制造水平只是满足售后的一般维修服务需要，高尔文开启的是产品质量和企业管理最有价值的一个篇章。从某种意义上说，这一篇章仍未结束。“6西格玛”显现了强大的号召力，包括通用在内的无数企业都竞相学习和实施。完美的质量成为了产品不可分割的一部分。在高尔文那里，质量就是产品，就是坚定的企业责任。

我们曾经看到，失去了乔布斯的苹果一天天枯败、溃烂，也看到找回了乔布斯的苹果重新发芽、开花。我们也正在关注着杨致远归来后雅虎能否柳暗花明，更无法想象一个后盖茨时代的微软会走向什么样的未来。

摩托罗拉能够引领无线通信科技数十年，这已经是惊人的智慧和奇迹。对于摩托罗拉来说，高尔文就是一种信仰。

也许，恰恰因为摩托罗拉曾经是一个成功的家族企业，所以，离开了家族的血脉，也就失去了企业的精神。当小高尔文黯然离座，当“Motorola”变成“Moto”，那个神话般的摩托罗拉就已经离我们而去。不得不承认，两音节的“Moto” 比四音节的“Motorola”更上口，这个小小的改变，方便了称呼和记忆，也方便了广告宣传，人们也曾为它品牌形象的改变而欢呼过。但这种改变，也说明了它无法再通过科技上的巨大优势，从容应对诺基亚的凌厉攻势，转而只能在品牌营销和市场渠道方面下功夫。携手法拉利推出的品牌手机、ROKR摇滚、廉价大路货，这些都只能让摩托罗拉离自己的信仰渐行渐远。

曾经辉煌一时的全球卫星通信网络铱星系统的失败，是摩托罗拉经营策略的失误，但更是失去创新理想的开始。 铱星这一局，摩托罗拉输了；数字手机这一局，摩托罗拉又输了。摩托罗拉开始遭遇前所未有的滑铁卢之役。

就这样，摩托罗拉放弃了实验室文化，失去了大刀阔斧开拓未来的勇气。摩托罗拉一段时期以来的失败并不是某一个项目上的简单结果，而是指导公司决策行为、面对竞争对手束手无策的战略本身。

简单地更换首席执行官，然后按照同样的战略重新投入竞争，是没有意义的。

创新企业除了创新，没有别的出路。

即便是进行业务分拆，谁也不能保证摩托罗拉的未来命运就一定能够光明而久远。现在的摩托罗拉，更需要找回高尔文船长的精神，重新树立起坚定的创新信仰，去创造下一块令人疯狂的新大陆，就像哥伦布当年竖起一个鸡蛋那样。