巧建员工自主经营管理模型
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如何保持中国企业高速发展的态势，已不是简单的流程再造、授权体系、考核激励等单个模块的问题，而是需要一种机制，这种机制所要解决的核心问题是：如何创造员工的自主能动性，如何能够实现企业家精神的克隆，如何实现企业上下从想到做的规范统一？
中国企业经过三十年的发展，已经获得了长足的进步，而长足的进步是凭靠很多企业家团队“白加黑、五加二”的拼搏精神实干出来的，但企业家这种拼搏的精神却很难传递到员工层面。很多本土企业的老板经常没日没夜地工作，而经理层却难见挑灯夜战的场面，普通员工更是到了下班时间就会打卡走人。
如果企业的发展单凭企业家一人的单打独斗来支撑，那么当企业家精力和能力都遭遇到了瓶颈，企业是否还会持续发展下去呢？因此，本土企业很有必要着手研究一套有效的机制，实现员工自主能动性管理，而稻盛和夫的阿米巴经营模式是解决这个问题比较好的模式。
自主驱动力来自何处
站在员工的角度来看，什么样的因素会促使其努力地工作呢？有调查分析显示，员工希望通过努力获得较高的薪酬福利待遇的占70%；希望获得领导信任并能够有晋升机会的占66%；良好的企业文化的氛围，占58%；希望通过努力得到公司认可的占56%；希望企业有发展前途，在公司工作获得安全感的占52%。通过这些数据不难看出，表面上看是员工愿意选择一个发展良好、待遇福利较高、企业文化氛围良好的公司工作，但本质上是愿意选择价值类同的公司。这个价值类同本人从三个层面来理解：第一，个人价值观与企业价值观相同；第二，个人价值期望舞台与企业提供价值平台认同；第三，个人创造价值与企业回报价值协同。
如何设计员工自主经营模型
员工愿意选择价值类同的企业，企业也愿意选择价值类同的员工，这种价值类同会促使员工的积极性、创造性得到充分发挥。因此，建立一套有效的员工自主经营管理机制是企业发展的核心，这个机制体现在共同的价值观下，将企业经营模块合理划分为小的经营单元，与市场直接联系进行独立的价值评价和核算，并赋予经营单元内的成员以决策自，使其对绩效结果承担共同的责任，能够决定经营单元内部的任务分配与工作计划安排，从而引导员工行为，充分发挥员工的主观能动性，实现“全员参与经营，全员主导经营”。对此，可参见员工自主经营管理的ESOM-1231模型（见图1）。
ESOM模型的“一个核心”，即以价值观统一为核心的流程再造体系。“士为知己者死”这句古言中的“知己者”就是指价值观的统一，员工愿意选择与自己个人价值观趋同的企业，企业在发展过程中也要选择“志同道合”的人。
通常我们说把合适的人放在合适的岗位，这个“合适”在通常情况下，一般都是指才能，而笔者认为这个“合适”首先是员工的价值观和企业的价值观统一，然后才是才能。如果价值观不统一，即使员工才
能再高，也会与企业同床异梦。一旦企业遭遇危机，员工的忠诚度就会大打折扣。因此，企业在发展过程中，一定要通过价值观将员工的目标和行为统一起来，使全体员工都保持共有的理念和态度，为实现公司目标而奋斗。
大家都知道“华为基本法”统一的不仅仅是华为发展的基本法则，更重要的是形成公司高管的统一思想，这个思想就是共同的价值观。在价值观统一的基础上实现流程再造，迅速响应内外客户，为客户创造价值，企业才能够长久生存。华为提出“让听见炮火声音的人自主决策”，就是主张在价值观统一的情况下，对一线员工有效授权，自主决策应对市场情况，提高公司响应速度，获得企业竞争力；海尔张瑞敏提出打破鸡蛋才能够做蛋糕，建立倒三角形组织架构，也是响应市场反馈速度的举措。如果一线人员有自主决策的能力，但不是和公司“同心同德”，那么公司会遭遇更大的麻烦。因此，自主经营决策的前提和基础就是价值观的统一。
价值观的统一难点主要来自两个方面。第一个方面是核心价值观提炼。有些企业是根据企业老板的喜好进行价值观提炼的，最终造成价值观提炼不完整。而真正的价值观提炼需要结合企业未来的发展，以为利益相关者创造价值为出发点来上下结合提炼；第二个方面就是价值观落地，最终要体现在员工的行为方面，而非口号。比如有的企业提出“以人为本”价值观，但是在企业的制度、流程和员工的行为规范中却都没有具体地体现，这样价值观就形同虚设。
ESOM模型的“二个规范”，即岗位说明书和作业指导书。对于价值观统一的团队，要实现自主经营，员工的个人价值期望舞台与企业提供的价值平台要差不多，而这个平台需要明确告诉员工要做什么（岗位说明书）以及怎么做（作业指导书）。所以企业要根据不同员工的能力提供合适的岗位，这个岗位需要表明企业期望员工做什么、做的标准和做的权限，这些内容就是岗位说明书。一旦确定岗位的责权后，就需要明确员工怎么做的问题，作业指导书就是解决怎么做的问题。它是将某一事件的标准操作步骤和要求以统一的格式描述出来，用来指导和规范日常的工作。作业指导书所描述的程序，帮助员工了解到工作所要达到的标准和如何达到该标准，使得员工能够有目的、有方向性的努力。
对于不同层级，岗位说明书和作业指导书的要求不一样。原则上，层级越高，职责描述越概括；层级越低，职责描述越清晰。好的岗位说明书难点在于职责、权限的划分，这个需要进行工作分析，清晰界定职责范围。在这里要避免一个误区，岗位职责并不是越细越好，如果非常细，虽然实现了标准化，却也失去了灵活性。阿里巴巴马云有句名言，“因为信任、所以简单”，因此，阿里巴巴的员工可以在大的原则下，自主经营决策。同时作业指导书方面要明确优化作业流程，实现精益生产，避免无效浪费的工序，提高员工的效率。作业指导书对不同级别的人精细度也不一样，就像孙悟空既有“自主灵活性”，但在破坏原则方面也有“紧箍咒”的约束。
ESOM模型的“三张报表”，即价值核算表、价值评估表和价值分配表。这三张表的核心是将个人创造价值与企业回报价值进行统一。员工创造的价值应当如何核算以及分配，决定了企业能够将员工自主经营管理体系持续运作下去的基础。员工的工作要看到结果得到报酬，这样才能激励员工继续努力，为自己的未来和企业的发展不断努力。而价值核算表、价值评估表和价值分配表则帮助企业完成这一过程，使得员工可以清楚地看到自己的劳动成果，也可以让企业一目了然地掌控整体的业绩产出和发展变化。其中，价值核算表决定了企业价值如何核算，按照怎样的标准和计算规则来进行核算，保证企业价值核算的公平性、科学性和合理性。
日本京瓷公司采取单位时间附加值来进行价值核算，单位时间附加值=（生产总值-费用）÷劳动总时间。企业创造的价值要有时间概念，创造同样的价值所需要的时间不同，最终价值核算也会不同。价值核算后，对于价值创造的单元体内的价值评估，也会影响到员工的积极性和创造性。价值评估表就是对每个经营单元中每位员工的价值进行评估。一方面使得员工能够清楚地看到自己的行为对企业的贡献，另一方面也有助于企业综合衡量各经营单元和每位员工的付出与努力。实现价值以后要进行价值分配，价值分配表是在各经营单元和员工的价值评估结果基础上，有效分配企业创造的价值和利润，使每一位员工能够了解自己应该从企业拿到怎么样的报酬，从而感受到自己的努力和付出带来了多大的收获；同时也有利于企业自身进行合理公平有效的薪酬分配和激励。价值分配一定不仅仅是物质分配，更有一些非物质分配，以及长短期分配，包括晋升、培训、职业生涯规划等。
中国有不少优秀的企业在不断地实践ESOM体系，例如海尔提出的温度计薪酬体系（见图2）。在这个体系中，海尔通过确定营销人员的目标、完成标准价值分配，也就是价值核算、价值评估、价值分配三张表。通过这个体系，员工能够非常清晰地界定自己的努力获得的相应回报，进而实现自主经营。
ESOM模型的“一个系统”，即形成以业绩发表会为基础的管理系统。为了有效管理自主经营，需要不断进行评价员工自主经营创造的价值是否达到公司的要求，这个评价就是业绩发表会。业绩发表会是指在企业中每隔一定时间召开一次业绩评价会议，通过这次会议，各经营单元对这段时间的成果予以展示和报告，企业对其进行评估，同时员工个人也会认识到自己在这段时间内的表现和对企业做出的贡献。业绩发表会主要决定以下几方面的内容：
1.上一阶段的目标和标准是什么，即企业对经营单元和员工的期望，或经营单元和员工根据实际情况对于自身的期望；
2.现阶段工作目标和标准的执行和完成情况，即对这一时期的工作进行整理和汇总，通过梳理工作流程和各项任务了解本时期的工作状况；
3.实际状况与期望之间有何偏差，即通过对比这一时期的工作任务完成情况与计划初的目标和标准规范，找出未能完成的任务或未能达到标准的内容，分析其原因，进行重点调控；
4.在下一阶段将如何改进，即通过分析这一阶段实际工作状况与目标之间的差距以及差距形成的原因，制定改善计划，明确改进措施，同时为下一阶段的工作制定相应的目标和计划，并且有针对性地列出重点内容予以完善。经营人心是员工自主经营管理的灵魂。在这样的理念下，企业构建起以人为本的企业文化，充分信任、尊重员工，结合市场决定企业的经营战略，并在此基础上实施科学合理且行之有效的企业管理，划分经营单元，在以岗位说明书和作业指导书为行为规范的基础上，对不同的经营单元进行公平的价值评估，并通过价值评价结果进行价值管理，实现管理的透明、公开、公平、有效，并通过价值核算表、价值评估表和价值分配表三张报表准确地反映企业的价值产出。与此同时，培养出大量优秀人才，为企业不断注入新鲜血液，提供具有创造性的思想，使企业始终保持年轻有活力的状态。