这间工厂卖牛扒

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民以食为天，在中国做餐饮生意最容易又最难做大。

“你可能喜欢前门大街的店，但不喜欢王府井那间”，曾经名动京城的餐饮企业俏江南上市搁浅的消息传来，一位投资人如此价。餐饮企业尤其是高端餐饮，最大的问题是无法在多店经营之下保证品质如一，而单一门店又会制约利润规模。

“餐馆也可以像工厂里面的流水线一样作业，每个流程都是规范且可复制的。”牛扒工厂的创始人叶子怡（MICHAEL）如是说。他室内设计师出身，对材料、做法和时间等细节要求极其严格，才保证了能把全靠手艺的烹饪做成“标准化产品”。

从2006年创业开始，MICHAEL将牛扒工厂的店址选在了北京最繁华的商务区――国贸和位于王府井的东方广场，这样选址的意图十分明显：亲近消费群。作为一个新面孔，又是做西餐的，选择外资企业集中的商务区最容易测试出“水平”。而即将开业的第三家店选在了夜生活最为丰富的工体，按照计划，2011年还有两家新店要开业。加快开店速度，将“工厂”的品牌扩展至其他餐饮类型领域……随着经营模式的日渐成熟，MICHAEL的“胃口”也在变大。为此，他还邀请了在美国做餐饮管理的哥哥来京，他们的商业路径由“牛扒”切入，把盈利点牢牢锁定在“工厂”之上。

什么叫可复制的餐馆？

2004年，MICHAEL从香港来到北京，还做老本行室内设计，但是他的心思却是开个饭馆，“开饭馆不用打交道，我不喜欢和陌生人说话”。

他最初在一个住宅区试水“牛扒工厂”，因为店面设计得太好，很快就卖掉了，赚到了最初投资额的3倍。这次成功让他坚定了做餐饮的思路，重新选址时思路和商业模式已经在逐渐清晰――品牌经营、牛扒为主、中高端消费群体。当时北京没有同类型的牛扒店，“牛扒工厂”国贸店的营业状况异常火爆，2006年6月时有一款“纽西兰牛腓力”月销售了一吨。“牛扒工厂”很快在东方广场开了面积达1300平米的分店 ，此地后来成为精细化工厂式制造的根据地。

“我们是做企业的，只是恰好我们的企业是做牛扒的”，MICHAEL对记者说，采访时记者看到，“牛扒工厂”又一次细化了菜单，菜单上曾经出现过的三明治、披萨都不见了，现在提供的主食以牛扒和少量饭食为主。午餐还供应汉堡。“菜式花样少，更便于规范至每个细节流程，下一步的复制也会更容易规范化。”

餐饮企业扩张最大问题是标准化和一致性难把握，各地都有知名餐馆，但想要进一步发展，多数都死在“口味一致”上。相比中国菜，西餐更易控制。

流水线作业是工厂不可或缺的工作方式，“牛扒工厂”也有自己的流水线，后厨尤为明显，检验组、分割组、冷盘刀工组、炭烤组、煎炸组等部门各司其职，分工合作以保证线上出品的“产品”质量相同。

在传统西餐店，大厨非常受人尊敬，因为他们是一款菜的决定者。换一位大厨，菜的口味就不一样了，这在“牛扒工厂”绝不可能出现。这样做会牺牲口味吗？MICHAEL说：“美食家或许觉得一般，但大多数客人很喜欢我们的牛肉。”

MICHAEL为我们展示了牛扒工厂的流水线作业：

选料。检验组负责，为保证牛扒口味的一致，检验组如同工厂的采购部，需把关每款牛肉，保证所有上桌产品品质相同。油脂含量、重量、成色相同的牛肉，口感就相同。根据牛肉的油脂含量可以得出牛肉的品级，澳洲牛肉以M1至M9来标示，数字越高表示品级越好，“牛扒工厂”所用牛肉以M5，M6级别的为主。

配送。目前牛肉采购由几个固定澳洲牛肉的供货商供货，统一送到东方店的中央仓库，再在由东方店配送到国贸店和工体店（即将开业），未来在北京的分店将继续采用由东方店统一验货、收货、配送的方式进行。

供货。“牛扒工厂”的检验组对供货商的要求非常严格，除了对牛肉的级别有特定要求外，对牛肉的成色、体积、形状、重量、油脂分布都有要求，重量误差控制在20G以内，长宽高误差控制在毫米内，如牛柳中段要求高度在6厘米，上下高度差不能超过10毫米。记者采访当日，在后厨看到供货商送货，送来的牛肉分两种：大块的牛肉，需要自行分割；另一种是供货商分割好，真空包装后配送。供货商将货物送到后，验货人员先检查了每块牛肉的质量，然后取样品当场烹调检验后才确认收货。

协同。前厅客人点单时，后厨库管部接到提货单，提取特定牛肉送到后厨，同时早已准备好的后厨牛肉煎炸组已经开始准备制作。如某款牛扒，牛肉需煎8分钟，在煎制5分钟的时候，薯条组开始炸薯条，刀工组开始切西兰花等配菜，牛肉煎好后，传给薯条组，同时薯条出锅，西兰花等配菜也准备好，最后摆盘上菜。

看图作业，第三天就上手

流水线作业保证了牛扒的制作不依赖某人的技艺，可以迅速复制。

“牛扒工厂”的可复制性中关键的一点是成熟的员工培训体系。在开设分店的时候，前厅和后厨的工作人员都会经历严格的培训过程，以熟悉流水线上各部分的协同方式和工作要求。以即将开业的工体店为例，前厅服务人员到岗后，前三天是观察期，做一些基本工作，如倒水、收餐具、记桌号等。三天后是为期一周的培训，包括基本的酒水识别、餐具摆放，如何使用电脑系统等；后厨需要熟悉不同采贫使用何种炉头、几个炉头固定要求。

从前厅到后厨，每个岗位都有员工手册，如后厨中负责炸油锅的员工，在他的员工手册中可以看到“牛扒工厂”店里面，有哪些菜品的哪个部分是需要用油锅来炸的。在具体的操作中又有哪些具体要求。举例说明，水牛城鸡翅是油锅部分负责出品的。员工手册中会以彩色图片标明需要什么样子的鸡翅膀，大小规格如何，操作过程中，需要加什么调料，需要加多少调料，怎么加，在油锅中炸多长时间，以什么方式炸，出锅后颜色如何，成品在盘子里摆放成什么样子等，员工手册中都有图片和文字提示。

事实上，员工手册中不仅对每道菜每一个步骤都有标准和要求，也明确了员工的每日工作流程、工作职责和要求。

此做法的最优点在于，无论“牛扒工厂”在什么地方，开多少家分店都可以迅速复制。“因为有‘教材’，我们的培训效率很高，员工可以在文字图片和师傅的双重帮助下，规范自己的行为。”MICHAEL说。

员工手册不仅可以帮助“牛扒工厂”快速复制，还可以有效控制成本。还以同一道菜为例，如果没有详细的步骤要求，只是告诉厨师“用六个鸡翅膀裹上面粉、面包糠等用料，放到油锅里炸至金黄色就可以了”。那么面粉、面包糠和油的用量，究极有可能因为不准确而导致菜品口感变化、成本上升。

据介绍，“牛扒工厂”的菜品损耗率控制在每月1%以内，远低于业内3%每月的损耗率。

精确到毫克的成本控制

选好料是菜做得好的基础，但做企业还有一个巨大的制约因素：如何保证利润率？

成本控制方面，“牛扒工厂”的绝招是第一“压榨”供应商、第二损耗降到最低、第三物尽其用。

因为生意好，采购稳定，MICHAEL把港人会做生意的精神发挥出来，基本可拿到供货商的底价，“大客户的议价权”这个理论被他充分运用。

至于降低损耗，因为供货商送来的牛肉有一部分是整块配送，需要自行分割，如纽西兰腓力。所以牛扒工厂要求供货商的牛肉长宽高是每份成品的整数倍，切割的时候就减少了损耗。以一款澳大利亚牛肉为例，M5级，国内公司的进货价是498元/公斤，每块5公斤上下，制成菜品后，每份的牛肉用量为220克，每15公斤切割出20份原料。损耗率为10%－12%（包括头尾切割损耗和剔除的肥油）。

记者查到的数据显示，海南大学旅游管理学院的报告认为，牛肉原材料加工为成品，行业的平均损耗率为30%左右。

“牛扒工厂”每道菜的毛利润率在50%左右，即可变动成本（水电人工费等）+固定支出（房租保险、贷款利息等）+食物成本（食品本身的成本）=售价*50%。

食物成本平均控制在30%左右，根据菜式不同有所调整，对于一些食物成本在25%左右的菜品，可能会提高利润率，借以补贴食物成本高于30%的菜式。以最近一个月为例，平均食物成本为28.2%，卖的最好的是新推出的黑炭肯瑟斯西冷，其食物成本低于平均值。事实上，对于一些品质较好，进价较高的牛肉，“牛扒工厂”会花一些心思，做成海陆配等菜式，来提高价格，降低成本。“将进货成本推到消费者身上，是最简单的方式，但是消费者的消费能力是固定的，此法不可取。”MICHAEL说道。

要将食物成本精细到所有的主材和配料，以黑椒牛柳为例，其中牛肉、薯条、西兰花是最重要的三项主材，在计算这道菜的食物成本的时候，牛扒工厂的系统可以精细到用在牛肉上面的酱料、海盐、胡椒粉具体的克数。

电子化管理流程

“牛扒工厂”是怎么做到成本控制时精确到的各项原材料的？最新上线的POS系统帮了大忙。这也是花重金引进的，适用于国际化连锁餐饮POS管理系统。

此系统包括前厅点单、后厨打单、点货、出库、入货等系统组件。如客人点纽约客西冷这道菜，服务员在点单系统中选择桌号、人数、纽约客西冷以及相配的黑椒汁酱料，在服务员输入系统的同时，就可以立刻计算并且在后勤仓库中减掉此部分成本，其中包括黑椒汁酱料中的27种不同原料的每个单品（以毫克计）的重量。财务部门也可以随时查看用料和库存。

事实上，只要是店里面客人点的产品，都可以进入成本系统，月底核算每款牛排共出售了多少份，而这些份牛排又用了多少克的盐、油、香料等。据此参考每个店的销量情况，月底核对库存量和销量会得出更精确的结论。而对于研发新菜式、偶然失误造成的损耗，会单独登记在册，便于核对库存量、销量和损耗表。

牛扒工厂的东方广场店，同时兼具北京分店中央仓库的功能，在POS系统上核对的成本包括每个月调往国贸店的原材料。如账目上显示：东方店调往国贸店35千克盐，这个数字包括了国贸店实际用盐和各种酱料中的用盐……

这样精细的管理，在大多数的中国餐馆是很难看到的，大多饭店只有价格是标准化的。记者曾采访过一个五星级酒店的厨师，他们经常半夜接到客房订餐，“如果点一份云吞，就让小弟骑车去附近的24小时超市买一袋，然后把高汤调好，看冰箱里还有什么配料适当下点，15分钟齐活，卖88一碗。”

培训手册、员工手册、操作手册……牛扒工厂有一本厚厚的标准化手册，制约员工、制约供应商也制约管理者。目的就是不管大厨是谁、经理是谁甚至老板是谁，出产的菜品都是一样的。这样才能保证多开一家店多赚一倍钱，开10家，收入就乘10。

“牛扒工厂”赚钱吗？

模式听起来吸引人，但在实际经营中，总会遇到各种各样的问题，作为生意的牛扒工厂真的能比别的餐馆赚钱吗？又如何面对整个餐饮行业的系统性风险？

在谈到租金和投入的问题时，MICHAEL坦言，在北京这样的城市，找到合适的店面是最难的，而受到定位的限制，合适开店的区域通常都面临高租金、高竞争环境和高薪的压力，而且，餐饮业的人员流动也是不争的事实。

“牛扒工厂的人员流动率并不比别家低，甚至很多店会来我们这挖人，现在的年轻员工很少考虑成长性，你说多加500块给他，他一定会走。” MICHAEL的解决之道是提供附加值，教员工英语、西餐礼仪和餐饮酒的历史，从内部擢升管理人员，开更多的店让老员工升职……MICHAEL也谈到了当前“牛扒工厂”遇到的问题，“东方店目前的客人还不太稳定，浮动较大”。但是越来越多的客人能够接受西餐，并愿意品尝牛排，这也是未来增长的关键。

牛扒工厂的一位投资人认为，能够复制就有了规模化的基础，同样是餐馆，利润率相当的情况下，可复制的就是有优势的。“而且，这里的东西并不难吃，设计也很棒，有足够的附加值吸引客人”。而且，你也很少能看到这样一家餐馆：管理层通过电脑就能解决绝大多数问题。

事实上，“牛扒工厂”的核心竞争力在于其较强的可复制性。与北京同类型的牛扒店相比，酒水同样由ASC和TORROS（国内最大的两家洋酒供货商）供应，进货成本、利润率相差无几。牛肉、蔬菜、配料的供货模式相较其他牛扒店，略有优势，但不明显。但是流水线的生产模式、详尽的员工手册都是其能够迅速复制的利器。以规模平衡利润增长的瓶颈，这才是“牛扒工厂”的真正目标。

记者手记

算算牛扒工厂一天的流水

目前“牛扒工厂”的加盟费是50万元，保证金20万元。记者了解到，在北京以外的城市加盟经营一家营业面积约200~300平米的“牛扒工厂”，在缴纳这些钱以外，还需投入约200万元左右。那么“牛扒工厂”的实际赚钱能力如何？

以常态的一个工作日为例，“牛扒工厂”东方店中午的营业额是3.5万，顾客多数是附近公司的白领和居住在君悦酒店的客人，上座率为60%左右，其中65%的客人点了售价为98元、138元的商务套餐，此商务套餐的利润率为50%左右。中午的酒水销售一般，未算单杯销售，卖出2瓶红酒（红酒利润率更高，在2~2.5倍左右），东方店人均消费140元左右。

当天国贸店的营业额是2.5万左右，顾客多为国贸附近工作人员和国贸商城的购物者（国贸店地处国贸商城中）。上座率较好，可以翻台一圈半。人均消费和利润率与东方店相差不多。

记者在东方店门口遇到了两位附近工作的安永员工，“你们经常来这里吃饭吗？”“是啊，快餐店人太多了，这里环境和口味都可以，有的时候趁中午的时间，约客户出来聊聊，这里还不错。”“你觉得这个店的价位和菜式口味怎么样？”“算匹配的吧，这个环境、服务和提供的牛扒，这个价钱还不错。”“你们来这里吃饭的频率是多少？”“一周差不多一次吧，周围没什么好吃的，价钱还差不多的”。

下午2：00左右顾客渐少，间或有几桌外国客人，点了些沙拉和饮料，在店里面聊天。至晚6点左右，开始陆续有顾客进来。晚上的客人与中午相比，更为轻松随意，多数是朋友家人约在此地相聚，停留的时间较长，酒水的销售情况也要好一些。人均消费200元左右。酒水销售5瓶左右。