要“一次行买卖”,还是要“顾客忠诚”
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现在零售药店行业对店长甚至连锁总经理通行的考核时限为1年，短视行为也越来越普遍，一切营销手段以完成当年的指标为硬道理。所以连续在一家门店当3年以上店长的，可以说是少之又少的现象。店长为了业绩，都在挖空心思地研究怎样提高毛利，怎样卖更多商品来提高客单价。国内某知名医药零售企业在广州的一家药店有这样的规定：店员必须在每个班的时间内销售完店长指定品种和规定金额才能下班。
不顾顾客感受和需求，“一次性买卖”性质的销售方式，对门店长期利益损害极大。而究其原因，是考核标准并没有建立在顾客需求基础上，这必然导致店员过度销售商品。虽然门店的当前利益得到了保证，但这种利益不会长久，可以断言，在未来越来越成熟的理性消费市场是要付出代价的。
我在平价药店这个行业摸爬滚打了5年，感觉医药零售业越来越难做，由于医药市场的饱和及逐步成熟，“平价”这块金字招牌好像也失去了以往的灵验，急功近利的心态让“一次性买卖”愈演愈烈，市场份额萎缩、盈利能力(毛利率)下降、客流量下降……都困扰着行业管理者。同时，业内也一直在探讨：究竟什么样的管理方法才是最好的经营秘笈?如何做成“百年老店”，如何基业常青?
品类管理为什么不“治本”
近两年品类管理的推出得到业内一致推崇、学习和运用，正是因为品类管理有着很强的毛利提高技巧。品类管理来自两家全球知名企业――宝洁公司与沃尔玛超市的合作，合作的目的是采用针对店铺的品类管理来优化门店的品种组合，达到提高销售与毛利的目的。合作成效是显著的，宝洁的产品在沃尔玛卖场的销售额上升32.5％，库存下降46％，周转速度提高11％。这个成绩对现在零售业的营运水平来讲，简直令人瞠目结舌。
贴牌、自有品牌、高低价管理等都成了近年来药店零售业流行的管理名词。我并不反对品类管理，但它仅能改变盈利能力逐渐下降的问题，况且必须有完善的信息系统才能支持这样的经营技巧。这并不能根本解决目前医药零售业遇到的发展瓶颈。
案例：广东DSL平价连锁药房对品类管理的运用，在前期可以说还不错。DSL药房中药材全部采用自有品牌包装，大大提高了这一类商品的档次和毛利：常用药品都是低价的高毛利商品，同时在门店最好位置(端架或堆头)陈列：知名品种全部以进价或低于进价销售，同时至少有2种为高毛利替换品种，进行高低价管理。这样的管理模式使DSL药房广州一家300平方米的门店每天达到20万销售额，远远高于同城1000多平方米老百姓大药房的12万销售额，广州有家专业媒体称之为“DSL药房现象”。
然而远离风风火火的广州的福州市，倒是另一种情况。去年5月份DSL药房在福州同时开出两家药店，令本土零售药店老板担心很多，可不到3个月其中一家300平方米的门店关门歇业，另一门店也勉强支撑。又是什么原因使福州DSL药房经营不佳呢?选址失误、水土不服、商品配送等，业内人士给出了各种原因。
通过分析，我并不完全认同上面的解释。DSL药房在福州败北，成在品类管理，失败也在品类管理。问题在于，他们对福州的消费者不了解，忽视了对顾客的研究，把广州的商品品类基本不变地套用到福州门店的运营中，品类中超过50％的商品为不适销，并且没有使顾客觉得DSL药房药价便宜，价格高出本地药价30％的现象比比皆是。没有建立在消费者需求基础上的品类管理都不会成功，我想，DSL药房没到福州以前，应该参考当地成熟药店的品类和当地消费者需求，进行综合分析，在初入福州1年内不要刻意追求毛利，在没有形成自己的忠诚顾客前不要贸然推进品类管理。
药店需要什么样的11客研究
其实大家都没有对自己熟悉的顾客进行研究，即所谓的“熟悉的顾客不熟悉”。问一下店长上月销售额与毛利怎样，他也许会脱口而出告诉你，但如果问问上月50岁以上女性顾客占来客人数的比例，一年内来门店购物10次以上的人数比例，可能没人能告诉我。消费者在想什么，需要什么，更是没有人完全清楚。设想一下，没有全面、系统地研究顾客需求和想法，怎么能有效地进行商品购进、商品营运管理呢?
那么，药店需要做什么样的顾客研究?
首先，药店本身的定位很重要。你的目标顾客是哪些人，他们的年龄层次、经济状况、消费习惯与药店定位是否一致等都需要研究。福建泉州泉秀路有家顺济大药房定位比较独特。虽然左右紧挨着两家泉州知名平价药超，但丝毫不影响它的业绩，倒是两家平价药超竞争得两败俱伤。主要原因是――大家走的路不一样，顺济大药房70％的销售是通过中药饮片来完成的，走的是中药专业差异化经营，竞争没有可比性。
其次，药店对自己的顾客一定要了如指掌，门店顾客群的年龄层次、男女比例、消费能力、购买频率、首选比例、购买商品分析等都是研究方向。福州有家医院就诊预约挂号的公司，我参观过他们的客服中心，有个细节值得大家学习：在对方电话进入接听之前，电脑信息系统已经调出对方客户资料，除了一些基本的个人信息外，还包括他们的病历、身体状况、用药状况、咨询次数、投诉次数，每次的问题解决情况等都有记录，客服人员与顾客像亲人一样在聊天，我想没有一位顾客不感动的，这可不像给会员寄张生日贺卡那么简单。
以“顾客忠诚度”促利润提升
我们知道，门店考核的关键指标是销售额、毛利额或净利润，但有一项关键指标被很多管理者忽视了，这就是“顾客重复购买率”，也就是回头客。它的高低代表着“顾客忠诚度”，是对欲做“百年老店”的零售企业的衡量标准，也是保持门店利润长远化的重要管理准则。
忠诚的顾客到底是什么样的?简言之，忠诚顾客不会轻易更换自己熟悉的商家，他们已经习惯于店内的商品结构、服务、环境，甚至于习惯于店内广播员甜美的声音，一般情况下，很少更换购物场所；他们愿意支付较多的钱来购买大量商品，因为这里有他们需要的东西，而其他店家没有；他们也是门店的活跃宣传员，是口碑传颂的积极分子，特别是中国人，对周边人群的购物感受更为看重。
如何让这些顾客只说好话，少说或者不说坏话?看起来这是个简单问题，但从管理成本来考虑，还是有一定难度的。我们看个例子，有些商家用会员卡吸引顾客，开始可能让利，目的是为了拉拢顾客，促进顾客购买习惯的养成，进而使他们演变成忠诚顾客。但只是在价格层面上让利，又走入了价格竞争的怪圈――这样只能让顾客成为“墙头草”，随着价格的变化而改变购物场所。那么，对于这些顾客的投入有没有回报呢?要知道，降价让利也是一种巨大的投入!不适当的降价让利只能够让购买者产生“我没有选择余地，只能够到这里购物”的无奈心态，这种被迫的感受一旦受到其他竞争者的诱惑，购买行为是不是很可能会改变?
案例：我们可以看看以上提到的泉州顺济大药房在这方面是怎么做的。泉州位于闽南地区，对传统的中医中药十分认同，特别是闽南籍的海外华侨特别推崇。在顾客分类上，当地40岁以上人群消费以中药作为首选，因此顺济大药房以“中药与中老年人”作为自身定位还是比较准确的；在店员配置上，全部是拥有多年配置处方经验的老中药师，这使顾客产生了很大的信任感和依赖感，这也是顾客忠诚的决定性因素；在商品品类配置上，70％为精细上乘的中药饮片及中成药，其他为必须达到一定顾客需求满足率的西药、医疗器械、滋补品等。
现在我们分析它的业绩，一定会让你惊叹。150平方米的门店每月销售达30万；中药毛利率达到60％，销售占比达到70％；西药等其他毛利率为10％(主要是吸引客源)，销售占比为30％。门店综合毛利率达到45％，远远大于目前零售药店20％的行业平均水平。
顺济大药房精确的顾客分类，让人信服的专业服务和深谙消费者需求的品类策略赢得了顾客的认可和忠诚，同时取得了丰厚的利润。事实上，门店利润率的保证与顾客忠诚度的管理是一个问题的两个方面，有能力的管理者要兼顾二者。现代化的管理信息系统为我们提供了先进的手段，我们可以充分利用各种“会员卡”信息，通过分析顾客所带来的利润率以及与他们保持关系的期限，把顾客分成不同类别，对不同的顾客采取不同的管理方法。
坚持以顾客需求为中心的经营理念，重视并导入顾客忠诚度管理，才是突破目前零售药店发展瓶颈的良方。走“持续发展之路”，将是药品零信企业基业常青的根本思路。