开拓国际石油钻井市场需要重视的几个问题

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开拓国际石油市场，分享全球石油资源，已成为我国能源发展的重要战略。国际石油钻井市场作为国际石油市场的重要组成部分，也越来越引起了石油企业尤其是石油钻井系统的高度重视。结合笔者在胜利油田的工作实践，谈谈石油钻井系统开拓国际市场需要解决的几个问题。

一、加强市场基础研究，注重项目经济效益

石油钻井系统过去长期在油田内部一个相对狭小的范围内从事生产经营，市场环境相对简单。走向国际市场要与来自各国的企业展开竞争，不能四处撒网，全线出击，需要以全球化的视野、战略经营的眼光全面收集整理和分析国际市场信息，吃透市场项目所在国家的情况和国际钻井市场的行情及内在规律，把握自己的优势和特点，有选择、有重点地选择工作目标，划定战略区域，继而集中优势力量，强化运做，做到市场选得准、进得去、立得住。只有这样才能制定出统一的战略和经营规划，实现海外市场的规模经营和持续、稳定发展。目前我们进入国际钻井市场的随机性比较明显，对境外施工的复杂性和单队、单井出击的风险性没有清醒的认识，常常在对项目所在国家的基本情况尚不十分了解的情况下就进行项目运做，这样就不可避免地会加大项目的风险。因此石油钻井系统开拓国际市场，除了一定要做好国际市场的战略研究，还需要加强对具体项目的基础研究，如对项目所在国家的政治经济政策、海关手续、税收、财务运作方法等进行深入研究。

从长期发展战略看，要保证石油钻井行业“走出去”战略的健康实施，必须坚持经济效益和社会效益兼顾，保证项目经济效益的原则。进入国际市场本身蕴涵着很大的风险，石油钻井系统内部已经实行了内部承包，在开拓国际市场过程中，如果用政府行为取代企业行为或报喜不报忧，实际上是“杀鸡取卵”，国际项目的亏损势必影响到各企业进入国际市场的积极性，动摇各企业开拓国际市场的信心。因此开拓国际市场必须坚持以市场化经营为导向，依靠效益求发展。绝对不能做那些既没有经济效益又没有社会效益，同时也无益于我们的海外市场发展战略的“赔钱赚吆喝”项目。

二、理顺内部关系，强化统一管理

首先，要按照国际惯例理顺内部关系。钻井工程服务作为最主要的石油专业工程服务，在国际市场上已经形成了一套完整、规范的体系，其基本构成为以提供钻机服务为龙头，以固井、测井、中途测试、地质录井、泥浆、定向服务、取心、下套管和油管服务等为配套服务项目的综合工程服务，有时还延伸到设计、咨询和相关的采购服务。但目前我们的测井、中途测试和地质录井在行政管理上是分离于钻井系统之外的，这种专业管理现状与国际通行做法是不符的。在具体的项目投标和执行过程中，常常需要根据项目的具体情况和商业策略，调整、平衡各专业的技术和商务因素，而现行的管理现状很容易产生相关专业间的协调困难。因此，需要根据国际通行做法进行整合。

其二，对钻井系统开拓国际市场进行统一管理。目前石油钻井系统在开拓海外市场的过程中，缺乏有效的统一管理，内部盲目出击和无序竞争的现象时有发生。这集中表现在两个方面：一是石油钻井系统内部各自为战，分头出击开拓业务，国外同一个项目招标我国石油钻井系统内部多家参与的情况时有出现；二是同一个项目通过多个中间渠道投标。这都是与国际惯例不相符的，已经造成了一些不好的影响。因此石油钻井系统需要强化钻井系统“走出去”的统一管理力度，在实施统一的战略和规模经营规划、选择当地或合作伙伴等方面对内加强联系和沟通，对外通盘考虑，统一管理，高效配合，只有这样才能发挥石油钻井系统的整体优势，维护、提高石油钻井的声誉。

第三，要建立强有力的后勤保障体系。走向国际市场，涉及到方方面面，是一项复杂的系统工程。与国内不同，到境外进行施工作业远离我们业已建立的后勤保障体系，建立项目所在国或地区精干、高效后勤保障和支持基地是至关重要的，通过海外基地寻找接续工作量、负责人员的接待和中转，同时处理各种公共关系，让井队全力以赴做好生产工作。但设立海外基地需要有一定的连续性和稳定性，同时还要耗费资金和配置精干的人员，石油钻井系统内部各自为战，分别设立显然是不可能的，需要在集团公司层面成立相应的领导机构，对钻井系统的国际化经营进行领导协调，形成一个拳头同国外对手竞争。

三、重视项目评估，全力研究合同

“走出去”自始至终都伴随着各种风险，必须清醒地认识国际市场竞争的激烈性和残酷性。与国内项目相比，国外项目一旦出现问题其经济损失往往要大得多，因此，对项目评估具有特别重要的意义，需要有一支高水平、精通项目评估的技术专家、经济专家和外经贸专家队伍。项目评估必须真正从项目的原始数据、项目的技术可行性、经济可行性出发，做出客观的评价，要坚决摒弃项目评估是为领导的项目立项决策找论据、做文章的做法。决策者必须充分尊重项目的评估结论，不能急于走出国门、走向国际市场或为了承揽某个项目而降低评估标准，应把项目评估结论作为决策依据，以降低和规避不应有的风险。

项目运作过程中，签定的合同就是准绳和法律，是本项目的游戏规则。因此要充分利用最初投标、谈判时可以制定、更改规则的机会，对项目合同进行深入的研究，规则一旦制定就要执行。合同研究是一项业务性、专业性很强的工作，是今后我方顺利执行项目、保证我方权益的重要基石。在执行合同过程中，只有深入理解和掌握合同文本，吃透合同内容，全面了解合同规定的权利和义务，才能正确分解合同条款、层层细化落实。合同研究人员除了要有坚实的外语语言基础外，还需要具备扎实的合同理论、外经外贸、国际惯例、项目管理和国际财会知识。目前石油钻井系统非常缺乏这样的人才，需要我们下大气力培养一批进行合同研究和分析的人才。

四、重视人才问题，加强培养管理

首先，我们需要加强国际化人才的培训工作。参与国际竞争，人才是关键的因素，我们目前开展的几个海外项目都反映出了我们缺乏过硬人才的问题，迫切需要一个过硬的人才梯队。国际市场对人的要求与国内有较大的差别，不但提出对人才的资质要求，而且常常要求提交人员的资质证明和定期审核记录等资料，且只承认国际认可机构颁发的证书或认证，有关的资质和定期审核记录也往往需要国际认可的机构签发。因此要有计划地选拔、培训一批人才，使他们获得相应的国际资格证书并定期再培训，使其获得的国际资质证书定期得到国际认可机构的复查、确认。目前我们在这方面的工作还十分薄弱，钻井系统内有国际项目经理管理证书的人很少。我们不但要造就一支精通钻井业务、国际财会业务、国际贸易业务和其他业务的复合型人才队伍，还需要培养一批适应国际市场的各个层次的人才梯队。这需要我们扎实工作，加快培训实用的、高层次的人才，不能再沿袭过去低层次的重复培训。

其次，需要加强对国际化人才的管理工作。过去我们每新开展一个对外合作项目，往往都是临时进行人员动员、组织，项目结束后，这些已经受到培训和有了一定经验的人员又分散回到不同的单位。今后应当建立这些人员的资料库并时常更新，在国际市场有人才需求时，我们就有充分的选择余地统一调用，充分发挥现有人才的作用，降低项目的运行成本。

第三，需要强化人才梯队的意识。在国际市场打拼，只有英雄的梯队，没有英雄的个人。在国外工作远离国内后勤支持，涉及到的工作千头万绪，任何个人都不可能一个人应付过来，必须有一个精干的梯队，共同工作才能把工作做好。国际项目的人事组织和管理体系要符合国际市场管理和规则，遵循“垂直管理，职责明确，各司其职”的原则，强调主管负责人的作用。主管负责人对其管辖的项目或部门全面负责并对其上一级主管负责，一般不设副职。无论职务高低，每个人都要自己明确的工作范围和职责范围，做到各司其职，正常工作情况下，不允许参与份外工作。国际项目情况复杂，突发事件多，需要项目负责人反应迅速、果断决策。决策人员过多，不但和国际市场规则不符，而且容易造成决策反应迟钝，贻误战机，给工作造成负面影响。

第四，实施“走出去”战略，人事管理必须有严谨的态度。目前石油钻井系统的对这一问题的认识还停留在很浅的层面，在确定出国人选时还持有边干边学、交学费培训队伍的观念，甚至还有出国是为了学习外语和个人挣钱的思想。如果出国人员的选派不适当除了会使项目蒙受经济损失外，还会伤害石油企业甚至国家的形象。我们必须对国外激烈的竞争环境有充分的认识，只有在出色完成项目的环境中才能学到本事、锻炼队伍，确定出国人选时绝不能带有照顾关系和出国镀金的色彩。

五、“走出去”需要必要的政策扶植

首先，需要以务实的态度为开拓国际市场的单位制定经济考核政策并建立资金支持体系。由于历史和现实的种种原因，与国际市场价位相比，石油钻井系统的固定资产原值过高，同时，我们要求的资产收益率也过高，这必然造成在国外项目投标时内部测算成本居高不下，增加了项目夺标的难度。同时，进入国际钻井市场，不可预见费用很多，国外业主对钻井设备的也要求严格，因此具体项目的启动和运作时就不可避免地产生大量的启动资金和设备整改费用，这样就给承担具体项目的单位增加了困难，要处理好这些问题需要上级部门给予政策扶植，对固定资产折旧费和资产收益出台优惠政策，同时还可以建立石油钻井系统的开拓国际市场的设备基金和国际市场启动基金。

其次，要制定政策，支持钻井装备的改造与更新。要开拓国际市场，我们首先要有迎合市场需要、满足业主要求的装备，这是我们进入国际市场的通行证。钻井系统进入国际市场，钻机装备是龙头，但是由于我们以前绝大多数井都在3000米以下，对钻井装备要求不高，再加上长期以来更新力度不够，我们目前的钻机装备普遍水平很低。目前国际钻井市场大量需要的是1500马力和2000马力的电动钻机并一般要求配置顶驱，目前钻井系统可动用的此类钻机屈指可数，同时我们的固控设备和国外要求也有很大差距，这需要集中有限资金，有计划、有步骤地重点配置一些先进装备，尽最大努力提高我们的装备水平，满足开拓国际市场的需要。

第三，要为开拓国际市场的单位提供必要的初期扶持政策。进入国际市场本身蕴涵着很大的风险，为了打入特定的市场，低成本进入是国外公司常常采用的手段，同时，进入国际市场初期赢利的难度很大，这需要发挥我们整个系统的整体优势，出台优惠政策进行初期扶持。

六、比照国际惯例，提高管理水平

目前，石油钻井系统在国外项目的运做经验以及国外项目的管理水平上与国外钻井工程服务公司都存在较大的差距。“走出去”必须入乡随俗，瞄准国际惯例，夯实基础管理，这包括队伍管理、现场管理、后勤支持、财务管理和市场管理。在执行国际项目的过程中，只有管理水平和国际接轨，每一个环节按照国际惯例处理好同业主、监督和其他方面的关系，才能在合同范围内履行好自己承担的义务，切实维护自身合法权益，获得效益的最大化。

石油钻井系统实施“走出去”战略已经成为必然的选择，我们面临的问题是如何走出去和如何走好的问题。畏难退缩，止步不前是与石油钻井的发展大局背道而弛的。与此同时，我们“走出去”还要面临一系列错综复杂的风险与挑战，仅凭勇往直前和满腔热情是远远不够的。我们需要客观、冷静的分析石油钻井系统的现状，研究进入海外市场的对策，解决制约“走出去”的主要因素，实现“走出去”的战略目标。