电子商务企业如何实现可持续发展

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在电子商务产业蓬勃发展、高速增长的同时，我们看到这样一个现实：只有极少数的电子商务企业最后能够成为成功、可盈利的大企业。这样的现实，是基于电子商务产业这二十几年的发展和大部分电子商务企业的生存周期的基础上的。

中国的电子商务始于1990年。而其真正发展壮大，花了近十年的时间。1998年到2000年这三年算是电子商务发展的黄金时期，现今很多电子商务领域的成功人士，都是在那个时候加入电子商务创业大军的。在过去的这21年里，每一波的电子商务浪潮都伴随着企业的沉浮。而一直坚持下来，走到今天的企业并不多。

IBM商业研究院对中国的民营企业做过一个调查，发现大部分的电子商务企业实际上都是民营的中小型企业，而大部分民营企业的生存周期只有2_9年。也就是说，两三年后，很多企业都销声匿迹，或者被并购，或者只能维持一个小规模的运营。这样就带出一个问题：电子商务企业在今天这么好的产业环境下如何才能实现可持续发展?阶段不同挑战不同

电子商务的概念是IBM公司在1995年率先提出的。回顾过去16年，一个成功的电子商务企业都要经历三个阶段。第一个阶段是发展初期的两到三年，是确定市场定位的阶段。往往这时候需要大量的投入，投入有差异化的产品和服务来抢占市场地位。这时，网络的流量、注册用户数等都会成为很多电子商务企业争夺的重点。也正是因为如此，它们的团队此时也是以营销和运营为主。

但经过两三年确定市场地位以后，这些企业便会进入到下一个阶段。这个阶段需要扩大其在电子商务市场上的地位，从而成为优秀的电子商务企业。处于这个阶段的典型就是京东和凡客。它们如今都十分注重供应链系统的建设和客服体系的完善。实际上这就是第二个阶段的主题：快速复制与扩张。

经过六到七年发展之后，一个成功电子商务企业就会发展到“商业模式的再造和创新”阶段。这时候企业会发现一直坚持的商业模式出现了瓶颈。这时就需要这些企业对商业模式进行再思考，进行再造、创新。

在中国，有八年以上历史的电子商务企业都在做这个事情。其中最典型的就是腾讯，它推出了Q＋。

其实，这三个阶段可以简单概括为从生存到优秀再到卓越。电子商务的历史验证了这一成长曲线。实际上，一个电子商务企业在成长过程中，所处的阶段不同，所面临的挑战和运营难题也不同。

对于处于第一个阶段的企业，最主要目的就是生存。这时候大部分的企业管理体系都会追求一个快速、灵活、多变的发展。

但当这些企业进入第二个阶段的快速复制和扩张后，很多企业在一定程度上都会遇到困难。

首先，它们发现对核心优势、技术的复制出现了困难。今天你是做母婴行业的，如果想转去做个人护理的话，可以发现原本拥有的很多优势都难以被复制过去。

其次，遇到的困难是人才的缺乏和领导力的缺失。自己的人才被别的公司挖走，整个团队的执行力不断下降。我们常说，执行力的下降关键在于领导力的缺乏。这往往是第二个阶段里，大部分企业都会出现的情况。除了领导力，执行力的下降也与企业规模大了以后，整个运营效率的下降有关。

当赖以生存的商业模式遇到瓶颈、被竞争对手赶超的时候，就需要企业商业模式的再造和创新。这时企业的困难在于，它所形成的新的商业模式可能得不到原有管理体系的支撑。很多做搜索、传媒抑或是新媒体的企业去做电子商务，走得都很艰难。艰难的原因就在于此：它们的方向是对的，但内在的管理体系和运营架构却很难对新的模式形成支撑。这就是瓶颈的根源。

发展到第三个阶段，问题的焦点就会集中在如何形成与商业配套的管理体系，如何形成整合的效应。

如今的电子商务企业发展，也呈现出了动态加速的新趋势。虽然第二个阶段是快速复制，第三个阶段是商业模式的创新，但今天所看到的电子商务企业，这两个阶段往往是混合在一起的。很多B2C的企业既在做产品的扩张，同时也在做商业模式的变化。所以可以看到凡客诚品做的凡客达人，这在某种意义上就是一种创新。中国企业在动态的环境下动态的发展，必须要把扩张和产业创新结合在一起，才能够成功。这是中国的电子商务环境下的生存之道。

主动转型　势在必行

电子商务企业在成长曲线的三个阶段里有两个拐点。企业从生存阶段进入到扩张阶段时遇到的挑战是规模化的挑战：如何快速地复制，如何应对规模化的挑战?而从第二阶段发展到第三阶段，也就是从优秀的企业到卓越的企业，其间会遇到持续不断的挑战。遇到瓶颈，如果不主动转型，这个瓶颈可能会制约你的发展，导致整个企业被人并购，甚至失败。

今天的转型不是被动的，不是等瓶颈出现、现金流不够、投资钱用光后的转型。我们需要的转型是主动的转型。电子商务企业在进行持续转型的过程当中，有三个重要的环节需要关注。

首先是创新的成长战略。今天在电子商务中谈创新，谈的不再是电子技术的创新，更多是商业模式的创新。电子商务发展到今天，创新绝对不是某一个人的灵感、某一个领导者的直觉，它应该成为一个组织的能力、一个团队的能力，应该有科学的方法来掌握和控制。

电子商务的创新可以分为三个层面：对自由产品的服务层面，对企业边界的层面，对整个产业价值链定位的层面。在产品和服务的创新方面，亚马逊作为一个在线零售商，就有很多的创新业务，其中与IBM做的云服务就是典型。亚马逊为很多企业提供了云服务，这其实就是对产品服务的创新。而团购的崛起和发展，实际上改变了企业的边界，也改变了企业在产业链中的地位。可以说，团购是电子商务产业至今为止最有影响力的创新。

其次，电子商务产业有了创新以后还不够，支撑这个创新战略的是我们的运营体系。电子商务转型过程中，从一个快速的体系变成一个灵活、规范的体系需要各个方面的协调和努力。简单说来就是：面向客户的前台要简单、体验好；，就是供应链，要灵活可拓展；后台，也就是知识体系，要标准可复制。这个就是构筑电子商务既灵活又规范的运营体系的关键，也是支撑我们创新战略的关键。

最后，说到电子商务企业运营的转型，必然会提到商品的供应链。这是很复杂的问题，但可以粗略地概括成端对端的商品管理和采购、面向客户的订单交付和逆向物流。在业界有这样一个故事，为了给客户更好的体验，卖鞋的会给客户送三双鞋，如果买了其中一双，另外两双可以免费退货。看似很简单的退货，却对供应链管理体系有着巨大的挑战。所以支撑创新战略的，必须是一个既灵活又规范的体系。

现今有很多时尚产业方向的电子商务企业，它们对供应链体系的时间要求很高。它们会与大型的服装企业合作，把供应链变成“3＋12”的模式，就是产品的设计、制造、上架变成两条主线：流行款和时尚款。“3”称之为流行款，按照春季、夏季、秋冬季来。“12”就是时尚款，每个月都会。支撑这个理念的就是一整套灵活且又规范的商品规划、采购和供应链体系。

支撑电子商务企业发展的，除了硬性的战略运营，还需要看到往往被忽视的软性因素，这其中最为重要的就是企业文化。有时候聘请的高管人员很难融入企业，这很大程度上与企业的文化有关。如何转变企业的文化?早期以创业为核心的文化怎样才能变成开放、包容的企业文化?这是所有企业在做大、做强过程中，领导者必须关注的问题。

信息技术　核心能力

今天，不管是战略，还是运营，或者是企业的文化，支撑它们的都是信息技术。只有通过信息技术来支撑它们、固化它们，企业才能够形成核心力量。所以，这些电子商务企业的lT部门，压力非常大。

电子商务企业的商务部门需要对企业的业务进行持续创新和提供差异化支持。它们需要不断地开发新业务，同时还需要对整个已有的系统进行运维(指对大型企业已经建立好的网络软硬件的维护，其中也包含了对应用软件的维护)。这个运维是低风险的。同时企业的首席信息官还需面临整个lT团队的建设。据统计，电子商务企业当中80％的lT员工平均工龄不到两年。与此相对应的是，传统企业中，lT部门越来越多地承担起企业信息化的职能。而这对lT团队有着非常高的要求。这时，这些企业需要关注以下几点：一是信息技术和业务的协同问题；二是系统架构怎样才能兼顾灵活性和扩展性；三是lT运维管理体系如何规范化。而lT运维管理体系如何规范化，以及lT团队在快速扩张过程当中，人员团队如何进行合理的配置，又会涉及到应用系统架构的问题。

一个1000平方米的仓库和一个10万平方米的仓库对整个仓储管理体系的要求是完全不一样的。应该如何构建一个灵活可拓展的物流交付系统?这就对我们的首席信息官、技术团队提出了很高的要求。除了应用系统本身，团队工作的协调性也至关重要。

总而言之，电子商务的成长需要可持续的发展。一个企业从生存、到优秀、再到卓越，就必须把握好企业的战略、组织和文化，并且不断地提高信息技术以形成支撑。