中科招商助推数码视讯
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一支本土的风险投资基金，一支本土的创业团队，一段本土化的融资经历，一种本土化的创业模式，书写出一个极具本土色彩的风险投资故事。
数码视讯的股权调整近日终于告一段落了。2005年底，中科招商将其持有的数码视讯15%股权溢价1.1倍出售给清华力合、清华科技园和创业团队，迈出公司上市股权调整的第一步。
数码视讯股权转让后，创业团队成为第一大股东，持股比例为31%，清华力合和清华科技园持股比例为20.5%，中科招商的持股比例为20%。“中科招商退出第一大股东地位，实际上实现了四个目标:中科招商实现了部分退出，数码视讯引入了战略合作伙伴，激励了创业团队和回报了老股东清华科技园，这是一个多方共赢的举措。”业内人士这样评价。
“此轮股权转让更重要的意义在于配合数码视讯的上市计划，这也是数码视讯冲刺国内中小企业创业板前的最后一次股权调整。”数码视讯CEO郑海涛说。“数码视讯立志要以行业龙头企业的身份以第一时间在创业板上市。”
融资历程
数码视讯经历了四次融资，先后接受过天使投资、孵化器投资和风险投资机构的投资，涵盖了风险投资的各种形式。第一次融资是在2001年初，由于研发时间超出预期，100万元的原始投入已消耗殆尽，数码视讯正面临着资金危机。郑海涛先后找了20多家投资机构，但无功而返。融资的困难在于公司的产品是广播电视的高端产品，主要竞争对手又是华为，且产品还处于研发阶段。后来，一家民营企业与清华科技园共同向数码视讯投资150万元。此后，清华科技园又对数码视讯进行增资。
历次融资中，数额最大的一笔来自中科招商。数码视讯与中科招商的联姻，可以追溯到2002年。中科招商该项目投资经理回忆道：“中科招商的第一期基金成立后，我们到北京、深圳、上海等许多地方的高科技园区寻找具有成长性的项目。2002年，我们在清华科技园发现了这家公司后就一直很关注。”
当时，国内数字电视市场正面临着史无前例的大好时机，拥有千亿人民币的巨大市场空间，但是朗讯、飞利浦等国外公司占有80%以上的份额，且这些国外产品的价格很昂贵，维修服务也不完善，而数码视讯拥有自主研发的知识产权和更加低廉的成本，从而具备了很强的竞争优势。
2004年，中科招商投资2500万元，股权比例达到35％，成为公司的第一大股东。
据悉，中科招商之所以成为数码视讯第一大股东，是由中科招商稳健、务实、专业的投资风格决定的。中科招商坚持认为，在中国市场化程度有待提高的今天，防范投资风险是第一要素，通过高比例持股，既可以充分的对项目方提供专业的增值服务，又可以规避项目方在成长中的各种风险。而郑海涛对于控股权的妥协，也做出了相应的解释：“当时，还有几家境外的投资机构也看中了数码视讯并报出了更高的估价，但最后我们之所以选择中科招商，是看中了中科招商的品牌资源和能够为企业提供实实在在的增值服务。因为不同投资人的一元钱的价值是不一样的。而放弃控股权则是为了与投资人更好的合作，为了让公司更快的成长。”
数码视讯获得2500万元的投资后，按照预定的轨迹走得非常漂亮，2004年实现1700万利润，2005年2200万利润，2006预计利润3000多万。2005年，数码视讯的产品在全国22个数字电视平台上得到了应用，市场增长率全国第一，新增市场占有率全国第二。
2005年底，为了迎接上市，数码视讯进行了股权调整，引入清华力合作为战略合伙伙伴。对此郑海涛是这样分析的，“清华力合在数字电视领域有丰富的行业资源，收购了不少地方移动电视运营商，但更重要的是清华力合在推行清华大学的数字电视标准，这对数码视讯来说是优势互补，强强联合。目前，国内拥有数字电视标准的有：清华大学、上海交通大学和广播科学研究院，未来花落谁家尚未揭晓，但数码视讯与清华力合的合作，无疑会打造出更强的竞争优势。清华力合推行数字电视标准，数码视讯推广全套系统，产业链条会更加完善。”
走华为、中兴之路
与人们印象中享受外部输血、拷贝硅谷模式的创业者不同，数码视讯是根植于中国的土壤，借助于本土的资源和资本，逐步壮大起来的本土企业，拥有国际领先的技术水平，具备强大的自主研发能力，数码视讯走的是一条“本土技术、国际市场”的道路。
1993年郑海涛从清华计算机控制专业出来不久，就在中兴作了三年的研发和三年的销售。这些经历却成为郑海涛日后创业的宝贵积累：积累了创业的原始资金、看清了行业的发展方向、具有了技术和市场两种眼光，最重要的是――他了解了两个非常优秀的企业怎样白手起家，从追随者到替代者最后到主导者，将北电、诺基亚、爱立信等国外厂商彻底的赶出市场。
这两个企业，一个是中兴、一个是华为。
1999年郑海涛已经是中兴通讯的部门销售总监。他敏锐地意识到数字电视领域蕴藏的创业机会。1997年起，中央电视台和一些沿海城市开始试用数字电视，到2000年，朗讯、飞利浦等国外公司占有国内80%以上的市场，但这些国外产品价格很昂贵，维修服务也不完善，这给国内企业留下了空间。当郑海涛在高交会上遇到清华大学党委书记贺美英时，贺美英告诉他，现在中关村的创业条件非常好，很适合创业。2000年春天，郑海涛从中兴辞职，开着辆牌照为“粤B”的黑色富康车从深圳来到了北京。
郑海涛从最开始就抓紧了两头，一头是研发，一头是市场。要有自己的核心技术，建立自己的品牌，造出高附加值的产品，但也要把他卖出去。这是他在中兴和华为的竞争中学到的非常重要的一课。
100万元的原始投资，6个人苦苦撑了一年，没有工资收入甚至从自己家里搬来研发需要的电视机、录像机等。这一年中，团队成员也曾考虑过是否转向电子商务，但很快就被否定了， “适合别人的不一定适合自己”。2001年，数码视讯有了销售收入，创业团队扩增到20人，但资金仍然非常紧张，大家每月拿着不到2000元的生活费。2002年，数码视讯开始盈利，创业团队扩增到50人，公司进行了薪酬制度调整，并建立了各项规章制度，但是工资水平只能维持在每月3000元的水平。2003年春夏之交，数码视讯进入了成长期，公司快速发展，人员快速扩增。
2006年的的数码视讯已经成为世界仅有的三家能够提供数字电视完整解决方案的公司之一。（另外三家为思科和MOTOROLA）。产品在广电总局、中央台、北京、香港、上海、广东、广西、福建、江西、甘肃、贵州、云南、辽宁、吉林、河南、青海等超过40个国家以及省级广电干线网或中心系统，超过700个地市、县电视台（网络公司）得到运用。并且出口到欧盟、北美、中东、东南亚等地区，英国BskyB、意大利国家电视台、西班牙国家电视台、印度微波传输、卡塔尔半岛电视台都成为了他们的客户。
本土VC的财富故事
2004年底，中科招商的进入，成为数码视讯成长的助推器，这家同样在“创投业的冬天”成立的大型本土投资基金背后有丰厚的政府、国企资源，而其审慎专业的投资也让它迅速成为本土VC新的旗帜。中科招商进入之后，对数码视讯获得贷款和国家发改委“数字电视前端系统产业化基地”的立项，得到信息产业部、北京市经委、北京市发改委的支持都起到非常重要的作用，同时也对数码视讯的发展策略、行业并购、上市规划提出了很多建议。2005年，数码视讯进入了发展的快车道，“中科招商进入之后，我们实现2200万的利润，这一年时间我们买了办公楼，公司迅速成长，人员翻番到了200多人，实现了2000多万利润，买楼之后还剩下3000多万现金。”郑海涛对与中科招商的合作很满意。
2005年底，中科招商将其持有的数码视讯15%股权溢价1.1倍出售给清华力合、清华科技园和创业团队。只过了一年的时间，中科招商就收回了本金，并零成本持有了数码视讯20%的股权，讲述了本土VC的新的财富故事。而此时的数码视讯在盈利能力和市场占有率方面越做越好。中科招商为什么选择退出，中科招商总裁单祥双认为：“此时部分退出，中科招商是为了数码视讯经营团队更大的激励和空间，是为了让新股东共同分享未来的收益。众人拾柴火焰高，新老股东合力助推数码视讯的发展，只有这样，企业才能越做越强，数码视讯上市后，我们才能实现更大的收益和共赢。”