张志勇:让改变发生
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他坚信，李宁的品牌定位没有错，“我们坚信是对的”，问题在于创意转换等几个重要的载体，做得并不成功。下一步将吸取教训，在创意方面增设环节。他认为，在品牌广告方面，不能以年龄段信息作为一个划分标准，要以价值观作为划分标准，“我们正在尝试改善，天天要让改变发生。”
五年来，张志勇还从没像现在这样有如此大的压力。
作为李宁体育用品有限公司(以下称“李宁公司”)CEO， 2011年7月7日，张志勇在香港“2011年上半年运营情况及业绩预估和全年展望”(下称“报告”)。报告称，坚持品牌提升、处于主动变革初期的李宁公司，根据目前订单价格，2011年整体销售收入将同比下降5%左右。同时，因为加大渠道改革力度及加快存货清理速度，2011年公司利润率将下降至6%~7%左右。
这真是2008年北京奥运会后李宁公司面临的艰难时刻，但他坚信，李宁的品牌定位没有错，“我们坚信是对的”，问题在于创意转换等几个重要的载体，做得并不成功。下一步将吸取教训，在创意方面增设环节。他认为，在品牌广告方面，不能以年龄段信息作为一个划分标准，要以价值观作为划分标准，“我们正在尝试改善，天天要让改变发生。”
战略：“成大事者不烦”
从财务经理做起的张志勇当然不会看不到这些简单的比例数字背后的复杂深意。前有巨头拦截，后有本土追兵，李宁公司长期以来都处在这种“两头被堵”的纠结中。
“成大事者不烦。我跟李宁交流过，要做大事情就不能整天烦恼于各种外界的看法，而是应该不断鼓舞自己，向着既定目标，坚持做自己认为对的事情。”张志勇话锋一转说，“论赚钱能力，国内好几家体育服装企业的净利润都比品牌领先的某些国际品牌公司高，可是你能说这些国内公司就比这些国际巨头的品牌强么?”
“显然不能。”张志勇自己给出了答案，而他口中所称的“大事”，则是李宁公司创始人及董事长李宁所追求的“李宁要成为世界级品牌”。
确实，2011年初的李宁公司年会上，李宁本人提出了“李宁首先要是一个品牌公司而不是一家赚钱公司”的期望。
但张志勇面临的难题是，有没有路径既可以实现李宁公司品牌的提升，又“站着就把钱挣了”。循着这样的目标，2010年6月30日，李宁公司开启了品牌重塑活动，更换使用了20年的L形“松鼠标识”及“一切皆有可能”的品牌口号。 但近一年来，随着2011年5月底，原COO郭建新等离职，外界发现，这种两全其美的好事，至少在目前的中国体育用品公司内还只是美好想象。
于是，外界最意想不到的事情发生了，最为讲究公司治理的张志勇，完全走上前台，CEO、COO一肩挑。
“从职业安全的角度来说，走上前台，肯定就没有任何缓冲了。作为公司CEO，我肯定最清楚公司未来六七个月内的发展情况，但在当下这种关键阶段，我愿意承担这个责任。”张志勇说，“从长远看，公司肯定是需要更多国际化的人才，但“一肩挑”也有好处，就是能让公司在转型的最紧要关头，能够最具执行效率。”
张志勇同时确认，自己与李宁本人的沟通2010年后“大大加强了”，李宁很清楚他的决策本意。而两人的沟通一方面在于强化对于公司战略发展的“一致理解”，另一方面是树立对于未来的信心。
7月7日，报告后，细心的李宁特意从香港发来了“致员工信”，他在信中强调称：“董事会与管理层在主动变革的目标上达成了共识，并全力支持CEO及管理层为达成变革目标所设定的实施计划。”
渠道：三条腿走路
除了很难在短期内看到成效的品牌重塑外，张志勇和李宁公司近期被广为“诟病”的一点是其渠道策略――整合其8000多家零售终端中规模过小的经销商和分销商。
中小渠道商们的抱怨很清楚――自己十多年来跟着李宁公司一起在市场上拼杀，也认可李宁作为国内第一体育品牌的实力和地位，但李宁公司的渠道深耕将要求这些规模大的经销商兼并规模小的经销商及规模更小的分销商。
李宁公司2010年的财报明确提出，公司将整合只拥有一家零售终端的1700家经销商及分销商。张志勇认为，在当下店铺租金、人力成本急剧上升的今天，只有经销商的规模不断做大，其管理水平才可能提升，其与李宁供应链的对接才能更好降低双方的成本。
考虑到这些因素，也就不难理解为何2011年度李宁公司的营收额会下滑――在不确定未来是否还会同李宁公司一起战斗的当口，哪个经销商愿意多进货呢，处理尾货反而成为更要紧的任务。
“渠道改革的事，2009年下半年我们就在考虑了。现在来看，渠道改革其实就是两个核心任务。”张志勇透露，“一个是扩大经销商的运营规模，一个是加快自有工厂店的建设。经销商规模扩大了，运营效率得到提升，才能应对上升的租金和人力成本；而每个品牌、每个季度都会产生尾货订单，品牌商自建的工厂店通过回收经销商的尾货直接销售，有助于降低经销商负担，提高他们新季度的订货热情。”
李宁报告披露的数字印证了张志勇所称的渠道改革。数据显示，截至2011年6月底，李宁公司已经整合256家低效率的单店分销商，预计到2011年底，将完成400家单店分销商的整合。而同期，李宁牌工厂店数量达到191家。
张志勇没有过多阐述李宁的国际化渠道战略。但事实上，这堪称是李宁渠道改革的“第三条腿”。
目前看来，李宁的国际化渠道共分为三类模式：一类是以西班牙为代表的欧洲“授权商”，一类是以新加坡为代表的东南亚自营优势品类店，还有一类是收购国外电子商务公司、进行网上产品研发和销售的美国模式。
李宁在西班牙的授权公司总经理是劳尔・德・巴伯罗。7月15日左右，劳尔将以赞助西甲塞尔维亚俱乐部开启该公司的营销攻势。
“赞助费用由我们公司自己掏，但李宁公司会提供部分赞助。”劳尔告诉记者，该公司目前年销售额500万欧元左右，但其仅用于市场营销的支出就达到同等数额。
“我对李宁品牌有很强的信心。”家族从事体育服装加工生意的劳尔称，2008年北京奥运会前，李宁赞助了西班牙奥运会及西班牙男篮、西甲西班牙人俱乐部等，让西班牙人对李宁品牌有了第一次认识。目前，2009年正式签约李宁西班牙市场的劳尔，已经将李宁产品铺货到300家左右的西班牙零售店。
与此不同，李宁在新加坡的自建优势品类店主要是瞄准该地区羽毛球人口众多，因此主营李宁的羽毛球器材。考虑到自建店设立一年已达到约0.5亿元的销售额，李宁有计划进一步拓展新加坡周边的马来西亚、印尼等羽毛球普遍受欢迎国家的零售终端。
从“中国制造”走向“中国品牌”必须承受的剧痛
渠道改革之外，李宁还有引来颇大争议的品牌重塑。
对此，张志勇称，品牌重塑之前，公司内部最担心的就是新的品牌定位的创意传播过程，一方面，创意人员必须最贴切地领会李宁的品牌定位并编写脚本；另一方面，消费者在收看相关广告时，解读出的信号要与公司要表达的本意尽量一致。
显然，对于志在品牌重塑的李宁公司来说，这其间的挑战颇具难度：前者还可控的话，消费者的解读往往不可控。
“公司所有人，包括我在内，都面临着非常大的压力。但人员流动和业绩的压力都不全是坏事，我们不能再忍受温水煮青蛙般丧失竞争力。业绩不佳，有人离职为结果负责，至少表明公司愿意做出改变，而不再姑息那些没有意义的推脱理由。”张志勇说，在品牌重塑的巧妙创意被寻找到以前，公司2011年将暂停投放品牌广告，而更多侧重产品功能的广告投放，“产品功能的广告相对容易把握”。
李宁本人倒是对此相对坦然，他在7月7日的信中明确表示：“这是公司必须支付的变革成本，这也是一个中国公司从“中国制造”走向“中国品牌”必须承受的剧痛。”
产品创新才有活路
记者：为什么要在公司快速发展时主动做出变革?
张志勇：有两个原因，第一个原因是成本结构，中国劳动力从供大于求变为供不应求。从2009年开始，供需矛盾使得劳动力的成本大幅度上升，进而对产业价值链产生影响。衣服和鞋属于劳动力密集型产业，在过去的两年时间里，加工费的成本上升超过20%，店员的工资也大幅度上升。
第二个原因与人均收入水平有关，现在二线城市以上居民的人均收入已经到4000美元以上了，一旦到了4000美元以上，所谓的体育用品就是大众商品。我们有一个数据结构，在运动鞋里面，400元以内的运动鞋占整个市场的52%，48%以上都是400元以上的，而所有的中国品牌都在400元以内互相抢占市场份额。
过去三年的现象以及我们对未来的市场预测，400元以上的市场增速比400元以内的还要快，这都说明消费者需求发生了变化。我们做体育用品品牌，只有把产品创新，把回归体育的本质东西做好，把这个溢价拉上去才能活。
要以价值观作为划分标准
记者：这场谋划4年之久的变革在提出后，并没有达到预期的效果，你认为问题出在哪里?
张志勇：品牌定位没有错，我们坚信是对的，问题在于创意转换。品牌的定位和后面的创意其实是两个不同的概念，“90后”其实是我们的一个创意。定位在一个相当长的时间内都不会变，但是创意在每一季的广告里会有不同，创意转换的准确性就是一个大的风险。如果保持我们的产品创新，保持我们品牌创新，保持我们的运动营销每一次都是成功的，只要这样积累，消费者会逐渐地感受到“让改变发生”这个品牌口号是对的，只不过回顾过去一年多，特别是在去年品牌重塑的时候有几个重要的载体，我们做得并不太成功。新老消费者之间创意转换的最佳连接点，我们没有抓准。
当然我们现在吸取教训，在将来的创意方面增加了两个环节，第一个是增加了消费者测试环节，要站在消费者角度过一遍，看看是怎么样。另外就是对我们每一个创意增加了一些标准，比如说在品牌广告方面，不能以年龄段信息作为一个划分标准，要以价值观作为划分标准，可以从技术上避免一些错误的发生。我们也要挑战自己，有些东西应该可以做得更好，品牌重塑目前是这个效果，我们自己也不满意。我们也在尝试改变，天天要让改变发生。
低层级市场受冲击大
记者：消费者需求发生变化，甚至倾向愿意买贵的商品。李宁品牌重塑，欲提高品牌内涵争夺高价位产品市场份额。在这个过程中，有没有因为产品提价而损失原来忠实的消费者?
张志勇：有，提价问题无法避讳。提价并不是简单地提价，关键是给消费者更好的性价比。比如你的材料有没有更好，图案设计有没有觉得让消费者更加兴奋，这些都是性价比。本身我们低层级市场就有点压力，再因为产品价格的定价问题，使低层级市场压力更大。比如说我们在低层级市场，一些最经典的产品，消费者几乎每一年都会买一件。那些东西价格一上去，量就会受影响。所以，如何把握好数量驱动和价值驱动，这两点如何平衡好，也是我们要学习的一点。
记者：经销商怎么看，是不是因为提价而觉得产品不好卖了，所以影响到公司订货会的数据?
张志勇：从经销商的角度说，他们更愿意卖高价货。零售商最终看的是坪效，就是每一平米能够卖多少金额。在零售里面，对他们盈利影响最大的是租金，最小的店卖出更多价值的东西是他们的目标。怎么卖出东西呢?无非是卖两个：第一个卖单价，第二个卖数量。单价越高，他的坪效产出就越高，而卖数量会受到面积的限制，最有效率的还是卖单价。
价格是对订货数据有影响，但只是组合因素之一，我们受冲击影响比较大的主要在分销市场，也就是低层级市场。在低层级市场里面，最大的影响在于租金和人工成本上升得太快了。为此，我们也采取了一些措施，2010年年初，我们把进货的扣点一下子下降了3个百分点，让给了零售商。我认为，分销市场单店的能力和单店的效率还是可以提升的，更好的产品推介，更好的物流调配。但这种能力不是一天能够完成的，它需要培训，需要更好的店员，需要日积月累把这个能力提上去。
明年主推“六代店”
记者：2012年第一季度订货会数字的恢复增长，是否意味着这场变革已经得到了改善?下一步公司打算如何做?
张志勇：我觉得我们做了一些努力，但是所有的努力可能还没有到位，真正的恢复还需要一点时间。我们要把产品和营销的沟通以及零售店做出改善，明年会主推“六代店”，“六代店”能不能在市场上发挥作用要靠数量，这些都有待于进一步观察。现在“六代店”已经开始在推了，新开店和整改店都以“六代店”形象出现，在市场上树立新的形象。
此外，我们的分销不好，要做分销改革，所以现在实行“城市经理制”，我们的销售代表直接管到零售店的卖出情况。如果这个措施起到效果，那么分销也会得到改善。我希望可以一个点一个点的执行到位，按照我们的时间段，产品改善，分销改善，零售店的新形象，这是几个最重要的步骤。我相信从明年下半年开始，消费者会看到，我们整个品牌的定位在逐步地往上走。
将在伦敦建体验中心
记者：品牌重塑以来出现的种种问题，是否会成为公司国际化的障碍?
张志勇：不会，关键在于定位。我们新品牌定位里面当中有一个维度测试，这种定位在国际是可扩展的。通路问题是当地的问题，产品都要本地化，也不涉及中国的产品线对国际的影响。沟通问题更是本地的问题，品牌定位正确，表现创意形式都是当地的。
记者：李宁如何将2012年的伦敦奥运会关联到中国市场，同时又辐射到国际市场?
张志勇：奥运会对中国来说还是最重要的一个赛事，我们会围绕运动赛事进行营销，五支国家队是我们最宝贵的资产，运用他们赛场上所有的表现。所谓的表现就是两个，第一个是功能产品。比如说他们在赛场表现的时候，到底有什么样的功能产品、有创新的产品，可以让消费者觉得兴奋。第二点就是品牌定位的个性。此外，就是体验中心。我们在伦敦已经完成了体验中心的策划。希望把这个体验中心变成中国消费者到伦敦去，以及当地消费者及伦敦奥运会的参与者和关注者了解李宁的一个地方。