零售商自有品牌战略:竞争优势视角
开篇：润墨网以专业的文秘视角，为您筛选了一篇零售商自有品牌战略:竞争优势视角范文，如需获取更多写作素材，在线客服老师一对一协助。欢迎您的阅读与分享！
摘要：零售商自有品牌战略是工业生产能力相对过剩和商业零售资源相对短缺的矛盾所导致的。零售商发展自有品牌有着得天独厚的优势和广阔的市场前景。零售商可以从低成本和差异化营销两个方面来塑造竞争优势、打造自有品牌。
关键词：零售商；自有品牌；顾客让渡价值；贴牌生产（OEM）
中图分类号：F713.3文献标志码：A文章编号：1673－291X（2008）05－0117－02
一、零售商自有品牌战略的市场学剖析
在市场经济体制下，商品的价值（V）取决于买方对该商品效用大小的认知，故而也称为顾客总价值（CTV），具体包括四个方面：产品价值、服务价值、人员价值和形象价值。正常情况下，价格（P）高于价值的商品是无法在市场实现交换的，因此P≤V；同时，价格低于成本（C）的商品也因给卖方带来亏损而无法维持，故P≥C。由此可见，[C，V]就成为卖方对商品进行合理定价的有效区间（如图1所示）。事实上，顾客在购买商品时不仅会考虑要支付的商品价格，而且还会考虑购买前、购买中和购买后各环节所要支付的各种代价，包括：购买前的信息收集成本；购买时的交通运输成本；使用过程中的使用成本、维护成本；使用完毕的处理成本；以及各环节的时间、精力耗费等。所有这些支付的总和构成了顾客总成本（CTC）。顾客总价值与顾客总成本之差被称为顾客让渡价值（CPV），其性质类似于经济学中的“消费者剩余”。一般而言，商品的CPV值越大，则顾客对其购买行为的满意度就越高。零售商自有品牌战略正是根据这一原理来塑造竞争优势、开展有效营销的。
二、零售商自有品牌战略与低成本营销
从价值链的构成来看，零售商价值链不同于制造商价值链，零售商自有品牌价值链也不同于零售商经销的制造商品牌价值链，因而具有独特的战略成本内涵。由于零售商自有品牌价值链中的开发设计、产业交易、生产制造等活动是对经销制造商品牌价值链中的商品采购活动的替代，因此前者的累计成本应低于后者的累计成本；如果高于后者，则自有品牌价值链中其他活动必须以更大的幅度实现低成本运作，从而使零售商自有品牌在总体累计成本方面处于相对有利的成本地位，而这正是价值链分析和战略成本分析的核心。总体来看，零售商自有品牌价值链中的相对较低成本主要来自于物流成本的节约、交易成本的减少和销售成本的下降。
一方面，零售商自主开发的自有品牌商品，由于避免了中间环节，可以节省大部分的流通费用；零售商借助自己长期经营形成的无形资产销售自有品牌商品，可以节省大量的广告宣传费用；零售商利用自己庞大的终端销售网络销售自有品牌商品，可以节省可观的通路费用；零售商通过跨地区的大规模连锁经营优势，可以有效获得大规模生产带来的规模经济效应。所有这些因素，使得零售商自有品牌商品在市场竞争中具有明显的成本优势和价格优势。价格的下降必然会带来顾客总成本的下降，从而进一步提升顾客让渡价值，促进顾客重复购买、大量购买。
另一方面，大型零售商在长期的经营中形成了独特的运营模式，其严谨的管理、优质的服务、齐全的商品和良好的形象，往往在消费者心目中留下了深深的印象。在这种情况下，零售商以自有品牌命名商品并在本企业销售，消费者自然容易把零售商自有品牌这一无形资产同商品的优良品质联系起来，从而把对零售商的信赖转化为对商品的接受，乃至进一步形成品牌偏好度和品牌忠诚度。这就直接有助于提升商品的顾客总价值。同时，由于同一商品的厂家品牌众多，消费者在购买前的信息收集、品牌选择以及购买中的交通运输费用和时间、精力付出相对都较大；而且使用过程中的维护环节还要同厂家和商家两个经营主体打交道，无疑会耗费更多的时间和精力。相比之下，消费者购买零售商自有品牌商品时，在购买前、购买中和购买后各环节的价格外支付要小很多。这就直接有助于降低商品的顾客总成本。顾客总价值的提升和顾客总成本的下降，必然带来顾客让渡价值的进一步增加。
三、零售商自有品牌战略与差异化营销
一般而言，零售商的市场竞争压力来源于三个方面：一是直接来自于同行间的相互角逐；二是来自于供货商讨价还价的压力；三是来自于顾客竞争的压力。
首先，零售商根据自己对终端市场消费者需求特点的准确分析，自行开发的自有品牌商品，具有统一品牌、统一设计、统一货源、统一终端、统一价格的优势，产品的唯一性可以有效回避同行间的残酷竞争。零售商自有品牌战略，通过运用“错位竞争”来取代“正面竞争”，使得原先定位相似、档次相近、规模相当、商品相仿、管理相像导致的激烈商战，演变为产品差异明显（因为品牌也是形成产品差异性的主要因素）的特色经营。同时，零售商自有品牌战略使消费者无法在不同商家之间进行价格对比。这就使得零售商在避免同业竞争的同时为自有品牌商品争取到更大的自主定价空间，而且制定的价格受第三方价格策略变动的影响较小，从而可以最大限度地避免商品价格战带来的被动局面。这样，通过产品差异化，零售商可以有效地提升自有品牌商品的利润空间并为自己建立起一道坚强的贸易壁垒，保护自己不受假冒伪劣产品的侵害。
其次，零售商与制造商的竞争，表面看来反映在对供货商品讨价还价的较量上，实际上体现的是双方对市场控制能力的较量。零售商通过自有品牌战略，就可以凭借接近市场的营销优势，运用有效的营销策略，采取恰当的营销手段，把市场主动权牢牢控制在自己手里，从而，在与制造商的竞争中占据有利位置、获取更大的利润空间。例如，2000年沃尔玛在中国采购了100亿美元商品，这些商品被贴上山姆精选（Sam's Choice）、乔治服饰（George）等众多沃尔玛自有品牌后，却创造出270亿美元的销售额。
最后，消费者的消费行为日趋成熟，“认牌选购”逐渐成为主流。零售商利用自身的良好商誉和独特的自有品牌，可以培养出一批具有较高忠诚度的顾客群，从而有效避免顾客分流现象的出现。
四、零售商自有品牌战略须处理好两大关系
虽然零售商在发展自有品牌商品方面拥有诸多竞争优势，但这一战略的实施还受到许多因素的制约。零售商要充分认识到这一点，正确选择自有品牌战略的发展路径和策略。
（一）正确处理自有品牌与制造商品牌的关系，确保企业整体目标的实现
在零售商的终端销售资源既定的情况下，增加自有品牌商品的销售量必然要减少制造商品牌商品的上架量和销售量。零售商作为一个商家，其利润是由所经营的所有商品共同带来的，因此，如果过度强调发展自有品牌商品，导致自有品牌商品带来的利润增加量小于厂家品牌商品带来的利润减少量，那么对零售商整体而言是不利的。有鉴于此，零售商在发展自有品牌商品之前，要先做强、做大自有品牌。
所谓做强自有品牌，是指零售商通过改进管理、完善服务，不断提升企业自身形象，使消费者产生信任感和忠诚度，进而把企业的良好形象同经营的商品联系起来，从而产生对商品的接受和信赖。通过做强自有品牌，零售商可以获得一支数量庞大且稳定的忠实消费群队伍，最大限度地降低自有品牌的市场风险。
所谓做大自有品牌，是指零售商通过大规模的连锁经营，取得明显的规模经济优势。自有品牌战略的成功离不开规模经济优势的发挥。因为只有以大规模经营和广阔销售网络为基础，才能通过大批量订单来吸引生产厂家的合作，有效降低产品成本和经营费用。
（二）正确认识自有品牌商品利润来源，处理好厂商关系
目前业界有一种普遍认识，认为零售商发展自有品牌是商业资本参与工业生产、同工业资本分享部分利润的结果。这种错误认识容易导致零售商过度强调自身的零售终端优势而挤压生产厂家，从而恶化厂商关系，最终给零售商自有品牌的发展带来不利影响。其实，零售商贴牌定制自有品牌商品并未真正参与工业生产，当然也就不应该参与工业利润的分配。零售商自有品牌商品的利润主要来自三个方面：一是规模经济效应，即大规模连锁经营所带来的定制价格和经营成本的降低；二是强势品牌的资源效应，即零售商借助长期形成的品牌知名度和美誉度来经销自有品牌商品，可以节约一般厂家品牌商品进入市场所必须支付的广告费；三是机会成本的转化，即零售商经营自有品牌商品而不经营厂家品牌商品所放弃的通路费等收益。事实上，任何生产厂家作为一个具有独立经济利益的经济实体，它也要获得正常的社会平均利润率的回报才能维持生存，否则就会转产、停产。因此，零售商不应该寄希望于瓜分工业利润。只有认识到这一点，才能正确处理好厂商关系，维系零售商同生产厂家的良好合作，促进零售商自有品牌战略的可持续发展。
参考文献：
[1] 菲利普・科特勒.营销管理[M].北京：中国人民大学出版社，2005．
[2] 陈镜波.欧美盛行自有品牌[J].世界经济年鉴，2004/2005．
[3] 赵华.零售商建立自有品牌原因、障碍因素及对策分析[J].商业经济，2004，（10）．
[4] 江林，郝婕.我国连锁超市自有品牌阶段性发展策略[J].经济与管理研究，2007，（4）．
[5] 冯宇.零售业自有品牌战略实施研究[J].商场现代化，2006，（6）．
[6] 赵小燕.超市自有品牌怎么做？[J].经营与管理，2006，（7）.