台励福:“冷门战略”如何成就“台湾叉车代言人”?

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让企业盈利的并不只是谁的成本更低，还要进行高附加值的产品研发，达到两者的交叉点之后，企业才会处于最佳的状态。林溪文也在寻找着这个结合点，因为他发现市场的价格比成本的下降速度还快。

刚从外地回到台励福大陆分公司的林溪文，步履匆匆。他随手把行李箱往办公桌上一扔，就一头扎进了总经理办公室。在那里，这位台励福的掌门人将要和他最小的女儿进行一次重要的谈话。在林溪文退休之前，他需要花五六年的时间把女儿培养成一名称职的CEO，挑起台励福大陆事业部的重担。

子承父业用不着好奇，一个老董事长在退出江湖之前向自己的子女传授“江湖经验”，是家族企业的常态。然而，当你知道这位掌门人曾带领企业历经三次世界性经济危机的洗礼，直至成为台湾最大的叉车及CNC数控冲床厂、并同时挤入世界叉车前16强之后，你还会淡定吗？台励福是如何顺利地迈过一道道“槛”，在危机中自由“游走”，并成为多个领域的行业老大的？专走“冷僻路线”的它究竟怎样找到一个个蓝海，在身陷“价格战”的泥潭时又做出了怎样的决策？

一度失败

1973年，第一次石油危机爆发，萧条如海啸一样席卷全球，台湾这个典型的海岛型经济体也未能幸免于难。当时出口占台湾GDP的比重在一半以上，由于经济高度对外依赖，台湾经济也跟随着石油危机陷入低谷。恰恰在这个时候，一家机械加工厂在一个四合院里诞生了，它就是台励福。

老板林溪文并非机械科班出身，因为自己不爱读书，当年就选择了不用考试就可以念的伐木专业。然而上学之后，他对如何伐木并没有太大的兴趣，反而对伐木的机器产生了好奇，在其他同学玩的时候，他就躲到实习工厂里，偷偷把学校机器拿来一次次地拆卸、研究。从此，林溪文便知道了自己的天赋所在。“那时台湾根本谈不上有科技业，我认为当时的机械厂就是科技业，所以我对机械就有一种向往。”也就是从那时起，林溪文立志一辈子要从事机械行业。

大学毕业之后，林溪文服了兵役，退伍前半年，林溪文就起了创业的念头。由于对机械行业了解不深，林溪文决定先从简单的机械加工开始，接触不同的产品之后再决定要进入的领域。于是，当年这个只有二十岁的小伙子顶着一个大光头，手提着父母资助的300万元台币跑到机器厂订了两台大型龙门加工机，开始了他的创业之路。

石油危机爆发之初，台湾的重工业刚刚起步，草创阶段的台励福还没有强烈感受到危机带来的影响，不过也吃过不少苦。别的机械加工厂报价10元，客户欺负林溪文不懂，硬是报价8元，他也傻傻地接单。那时台中市共有七家类似的机械加工厂，除了台励福，其他六家都在市区内，工厂面积狭小。林溪文拿老家的四合院做工厂，面积广阔，客户的产品可以寄放在厂子里，充当了一个小小的仓储转运中心。再加上加工价格还便宜，台励福的生意越来越好，只一两年的工夫，加工量就跃居全区第一位。也就是在那时，林溪文在加工过程中发现台湾制造摇臂钻床的厂家很少。虽然市场上对这种机床的需求量不是很大，但由于竞争少，制作工艺不复杂，林溪文决定从这里起步。

做摇臂钻床稍有名气之后，台励福便开始承接外销订单，这正是林溪文最喜爱的。因为按照当时台湾的行业习惯，客户都是开支票给本地供应商，一般在到货之后的三四个月，供应商才能从银行取出钱，而整机外销到岛外却能直接拿到现金。由于台励福的摇臂钻床比岛内外厂商价格低，外销量逐渐增加，源源不断的收入让林溪文笑逐颜开。

可是好景不长，虽然摇臂钻床的市场较小，但随着石油危机爆发之后的世界通货呆滞，台励福也在这股持续的“旋风”中受到了影响。原来，林溪文一直忙于机械的研发和销售，并没有过多留意财务方面的事情。当海外市场不景气的时候，台励福的外销订单骤降，使现金流入大量减少，导致现金流出现严重问题，最多的时候亏损达到3700万台币！刚创业不久就亏损如此严重，林溪文感觉自己背上了沉甸甸的十字架。

绝处逢生

债主纷纷找上门来，导致父亲对林溪文深深的不谅解。林溪文默默地背上旅行包，独自一人登上了飞往美国的飞机，他想去看看那边的市场环境是否更好些。

在美国，不会讲英语的他自己开车、找旅馆、考察市场。令他失望的是，美国经济受石油危机的影响更大，不用说台励福的机器根本卖不动，就连美国本土机械企业也纷纷倒闭。不过，功夫不负有心人，林溪文发现了一款美国生产的、曾经在美国卖得很火的机床，当时的市场价是二十几万台币，因受危机的影响滞销十分严重。林溪文仔细研究了一下，觉得自己制作这台机器不是很难，而且也用不了太多的成本，在台湾当地顶多卖六万七千台币，远远低于这家美国工厂的价格，他便萌生了替这家工厂做代工的想法。

当时，美国的这家机床厂也陷入了经济困境，即使这样，它也高傲地不愿让台励福为他们做代工，因为他们不相信台湾的机械企业能够达到他们的水平。无奈之下，林溪文只好找到他的一个在台湾工作的美国朋友帮助他做生意上的沟通，而他自己则深入到这家美国工厂，每天在车间里与工人们同吃同住，一呆就是三个礼拜。这期间他提出很多好的技术改良建议，这家企业自身本来也在找出路，看到林溪文对技术很精通，又有诚意，也就同意台励福为它做代工了。

那时，台湾机械企业很多都因生存不下去，纷纷倒闭；也有的转行去做服务业。红火的酒家夜夜笙歌，人们似乎都消极地等待着危机过去。林溪文走下了由美国飞回台湾的飞机，望着灯火阑珊的城市，深深地呼了一口气。

很快，美国厂方就把台励福代工需要的加工设备空运过来，差不多有50%的生产工序都直接转给了台励福。台励福对此非常重视，代工机器很快就做了出来，并真的以六万七千台币的价格卖给了美国厂方，而台励福的生产成本只有3万元台币。结果这些机器运到美国以后，由于价格很低，销量大增，整个生意都起飞了，台励福也跟着赚了一大笔钱，成为当时台湾机械业的一枝独秀。

林溪文由此赚到了创业以来的第一桶金，他不仅迅速还清了欠款，还攒下了一大笔钱发展新的项目。

一战成名

或许是命运的巧合，台励福的每一次突破性发展都与危机相伴而生。

1979年，第二次石油危机爆发，波及范围及影响深度均超过了上一次石油危机，美元发生剧烈的贬值。危机之前，1美元可兑换39台币；危机之后，仅可以兑换27台币。台励福因此而丧失了做OEM的优势，这迫使林溪文不得不想办法去寻找突破口。

已经历过一次经济危机的林溪文，面对接踵而至的第二次石油危机淡定了许多，之前财务方面的教训已让他牢牢地记在心里。既然代工已无利可图，摇臂钻床工艺简单，利润较低，那就只能拓展新的领域！

之前目睹了众多整机厂的倒闭，林溪文知道如果选择热门产品，不仅要面临激烈的竞争，危机到来时受的影响也会很大。“那个时候我对企业的经营很谨慎，我想鸡蛋不能放在一个篮子里，如果你所有的产品都缩在一个很小的领域里，一旦碰到危机，风险就会非常大。”于是他决定沿袭之前的老路，进入两个冷门的行业――叉车和数控冲床。

在林溪文看来，叉车虽然不是家家户户都在用，可是每个行业的工厂里都会用到叉车，市场前景应该还是很广阔的。更重要的是，当时台湾只有一家较具规模的机械制造厂在做叉车，可谓是一片诱人的蓝海！

而且，叉车的工艺并不复杂，虽然和摇臂钻床关系不大，但有了之前加工和做整机的经验，再加上林溪文对机械的天赋，“应该问题不大”。一名台励福的老员工回忆说：“林董事长对机械的天分极高，一台几百个零部件的机器拆下来，他不用记笔记就能记得一清二楚，然后再完完整整地装回去。”

除了进军叉车，林溪文也在寻找着别的新项目。在一次展会上，他看到了一家日本企业的数控机床，售价1800万台币。厂家不让照相，林溪文又没有那么多钱买一台回去，只得站在机器旁边反复地琢磨、观察，靠脑袋记住机器的结构。那个时候，白天要谈生意，只有晚上的时间可以画图，林溪文有的时候会忙到后半夜3点多钟，凭记忆把白天看到的结构画完，生怕一睡觉，早上起来那个结构就接不上了。就这样，凭着观摩的记忆和自己在机械方面的天赋，3个月后，林溪文设计出了数控机床的图纸。台励福由此涉入了数控机床领域。

其实未来的市场根本无法预测，即便是研制开发出新的革命性的产品，也无法事先把握当前的市场会对此产品做出何种反应，而即便是侥幸获得很好的反应站住了脚，谁也无法预料这一产品能坚持到何时！冷门也有它自身的局限。对于这种情况，即使是那些领先发展的企业也会经常处于心神不宁之中。不过产业结构要是能够多元化的话，那么风险往往会减少许多，这正是台励福当时所追求的。

与台励福形成对照的是，台湾那家生产叉车的机械制造厂1980年上市后耗巨资添置精密设备，不巧正逢第二次石油危机，一方面销路不畅，另一方面又遭到经销商恶性倒账，资金周转不畅最终下市重整。而台励福的幸福却来得有些突然。和那家机械制造厂比起来，台励福走的是差异化路线，而且产品比较多样化，产品之间可以相互支撑。更重要的是，台励福由于OEM赚得大量的资金，工厂本身没有那么多的负债，所以虽然台励福的叉车刚起步，但却能迅速抢占那家机械制造厂叉车的市场份额，逐渐成为台湾叉车当之无愧的老大。

如果能再早一点……

1994年，已经进入大陆市场的台励福打算进行更大规模的扩张。有着敏锐市场嗅觉的林溪文觉得这一年是一个绝佳的好机会，那时大陆的叉车还没有发展起来，但市场已经有了扩大的趋势。而台励福叉车在技术、外观和性能方面都是比较领先的，在刚进入大陆的时候，橘红色的台励福叉车，还曾引领一股叉车外观的时尚潮流。不过，当时大陆对外资企业的政策还不明朗，台励福在刚进入大陆的时候不得不与一家国营汽车公司组建了一家合资企业。由于1997年亚洲金融危机已经波及到中国，许多国营企业都面临着资金短缺的问题，与台励福合资的公司也因为资金的短缺不能和台励福一起增资扩大规模，加之政策不明朗，台励福也不敢贸然投入太多资金。林溪文只能眼睁睁地看着大陆崛起的叉车市场被几家实力较强的国营叉车企业占领。这一等就是三年。

2000年，台励福终于找到机会脱离合资公司，来到青岛成立自己的全资子公司。虽然是山东省第一家叉车企业，但是竞争对手的产品已经渗透到山东来，而台励福的厂房刚刚建立，真正达产又是三年以后。前前后后六年的时间，大陆叉车市场的发展高潮如期而至。林溪文最不愿意看到的事情发生了――他陷入了红海。没能占得先机，台励福还能继续采用它的“冷门战术”吗？常在商场拼搏的林溪文对此早已做好了准备。

台励福在台湾一直采用直销模式，刚到大陆时由于不熟悉情况，只设了2、3个直销点，其余全都是靠经销商来拓展市场。而当时经销商信用度不高，呆账事件常有发生，曾经在财务方面吃过亏的林溪文对此心有余悸。于是他便决定建立自己的直销体系。虽然直销在成本上要比发展经销商投入更多，扩展的速度也没有经销模式快，但直销的稳定度和现金的保证是林溪文最看重的。磨刀不误砍柴工，在那漫长的六年里，台励福一边稳扎稳打地建立自己的直销网点，一边精选经销商。2005年，其在大陆门市部的数量已达到40个左右，而七年之后，达到了这个数字的三倍。

台励福的直销体系建立起来之后，对企业未来的发展发挥了巨大的作用。台励福的直销人员可以掌握客户的直接需求，反馈给厂方一个最真实客观的市场状态，而这是经销商模式通常不容易做到的。在企业发展到一定规模后，决策就不能光靠直觉，而必须建立在市场数据分析的基础之上。虽然台励福现在还启用一些较好的经销商来扩大市场，但直销体系成为了保证其信息流通畅的根本。

“我们的叉车销量之所以能在短时间内名列前茅，很大程度上要归因于我们直销体系的建立。”林溪文说。不过由于之前的两家国营企业已经建立起稳固的客户关系，第一、第二名如两块坚韧的石头，牢不可破。事隔多年，林溪文每每回忆起来总会遗憾地说：“如果那时早两、三年把握机会，台励福的排名不会是第三第四。”

又一场危机

“价格战”真的开始了，尽管开始得不情不愿、磕磕绊绊。

林溪文从未遇到过利润如此低的时期。台励福在上世纪90年代初进入大陆的时候，叉车的利润还很高，不过已经开始一点点地下降了，尤其是到2000年，众多企业不计成本地拼价格让叉车的利润一度跌到谷底，而这一持续就是5、6年。“到现在还在跌，整个就是一条斜线下来的。”面对毛利率只有3%～5%的现实，林溪文无奈地摇了摇头。“叉车价格砍得那么低，会阻碍产业的发展，如果企业的利润高，就会投入加强研发，提高品质。而现在量已经很多了，大家只能拼价格，对大陆叉车的发展不是好事情。”

认为在技术、性能、品质等方面都领先对手的台励福，不愿意让自己高性能的产品陷入“价格泥潭”，毕竟高档产品本该享有较高的利润，林溪文决定抽身这片红海。他曾想收购一些大陆的叉车企业，但发现这些企业的技术还不成熟，对台励福来讲没有多大意义，还要占用自己的资金。于是他犹豫了一段时间后，决定放弃这条策略。

从产品运营角度来讲，大批量生产可以降低企业的生产成本。而这正是国内叉车企业惯用的策略，身在这种市场环境中，台励福也不得不采用此种方法。然而，让企业盈利的并不只是谁的成本更低，还要进行高附加值的产品研发，达到两者的交叉点之后，企业才会处于最佳的状态。林溪文也在寻找着这个结合点，因为他发现市场的价格比成本的下降速度还快。

有很长一段时间台励福都是靠服务体系的利润来支撑销售体系。当一个产品的价格很低的时候，服务的价格就变成很重要的利润来源，但前提是要有量的保证。虽然每台产品都有保修期，但量多的时候，就会有许多需要维修的产品过了保修期，从而使得企业可以获得一定的维修上的利润。但用服务利润支撑整个链条是万不得已的方式，不能长久。现在，台励福正在积极地改善这一方式。

“我们要做特殊机种和专业机种。”林溪文说，“随着中国经济的发展和工作效率的提高，我们要发展不同行业的专业叉车。”

虽说业内有大大小小100多家叉车企业，每个厂家都可以根据客户的不同需要设计不同规格的叉车，但多样少量还是和专用机种有很大的区别。“一般的仓库可能有1万平方米，但实际利用的面积却没有那么多，因为每两个货架之间需要留出4平方米的空间供叉车做回转运动。如果我做一个回转半径很小的叉车，仓库建5000平方米就够了，里面存的货是一样多的。而且还省下了土地、空调以及盖厂房的钱。”林溪文说：“台励福瞄准了细分领域，要是能把细分行业市场抢到手，不仅台励福在技术、性能和品质等方面的优势能发挥出来，销量也不成问题。”

除此之外，作为一家扎根台湾的企业，精明的林溪文也把出口和地缘优势发挥得淋漓尽致。林溪文注意到，发达国家市场首先关注的是产品的稳定度和性能，价格是第二位的，而大陆市场恰恰相反。鉴于台湾的机械制造水平比较高，林溪文决定，把更高品质的叉车放在台湾生产，并从台湾直接外销到其他国家。一方面，台湾不断研发高品质的叉车，可以为大陆追求高性能产品的市场做准备；另一方面，出口国际市场可脱离价格战，获得合理利润。而大陆子公司主要生产较低档次的叉车，直接面对大陆市场。这样既可以保证量的提高，又能够占领高端市场，获取更多的利润。

林溪文的妙招还不止如此，别忘了第二次石油危机的时候，他可是靠着产品多元化的相互支持挺过了危机。和叉车同步诞生的数控冲床倒没有像叉车这样身陷价格战，这种高品质产品，林溪文还是会放在台湾生产，虽然它的目标客户还是大陆市场。2005年以前，大陆的数控冲床还大多采用日本厂家的产品，而就在2005年，台励福的数控冲床卖到了大陆。一方面通过叉车的直销系统，台励福的数控冲床得到了迅速推广；另一方面和日本产品比起来，台励福数控冲床在性能上不相上下，但价格却比日本的同等产品低20%，仅仅两三年的功夫，台励福数控冲床在大陆的销量就超过了日本企业。

2009年，金融危机爆发后，台励福在大陆的叉车销售近乎停滞，整个一年都是靠数控冲床支撑着熬过来的。而就是这样一种由始至终多元化经营的方法，让台励福在一个又一个的危机中平安度过。