论企业绩效管理中存在的问题及其对策

开篇：润墨网以专业的文秘视角，为您筛选了一篇论企业绩效管理中存在的问题及其对策范文，如需获取更多写作素材，在线客服老师一对一协助。欢迎您的阅读与分享！

摘 要：绩效管理是提高员工工作绩效的有力工具、是一个包括绩效计划、实施、考核、反馈等若干环节的系统、它通过强调沟通辅导的过程提高员工的能力。在工作实践中，应防范绩效管理的系统故障，以保障绩效管理系统地有效运行。绩效管理的考评结果应与员工职业规划、培训、薪酬调整、职位调整等工作紧密联系起来，从而提高整个组织的效率和实现组织的战略目标。

关键词：绩效管理；问题；对策

绩效管理通过将企业的战略目标逐级分解并层层传递给各级部门直至个体员工，以及对绩效考核结果的持续反馈和改进，不断提升部门及个人的绩效，共同支撑企业战略目标的实现。绩效管理处于人力资源管理系统的核心位置，它与人员招聘配置、培训、薪酬福利和人力资源规划有着密切的联系，并相互作用。

一、 企业绩效管理的现状及存在问题的分析

1、绩效考核体系缺乏连贯性和系统性

任何一企业的绩效管理体系的考核目标均由三个方面组成：组织目标、部门目标、个人目标。企业实行绩效管理的最终目的是实现企业的持续发展，提高企业的竞争力，落实到绩效管理上即组织目标的实现、组织绩效的提高和改进。部门目标是由组织目标分解得来的，个人目标又是由部门目标分解得来的，组织目标的实现来源于部门目标的支撑与整合，而部门的目标的实现又同员工个人的努力密不可分。然而，现实中多数企业绩效考核仅仅有依据企业的年度计划制定的针对组织目标和部门目标的考核，而没有具体分解落实到员工个人目标的考核，或者仅仅根据员工日常工作内容及工作岗位要求制定有针对员工目标的绩效考核而没有部门目标和组织目标的考核，如此，便发生了员工个人目标与企业战略目标、部门目标缺乏连贯性和系统性现象，均不利于企业绩效管理的实施和企业最终目的的实现。

2、考核的滞后性，无法起到及时准确的激励作用

企业的上年度绩效考核工作在第二年年中进行，这样就使考核工作失去了目标激励的作用，而单纯成为与分配报酬挂钩“绩效考核”。一般情况下，人们在追求达成目标的过程中，及时给予各种形式的激励，会使员工产生积极性，会对员工行为起到强化作用，而到了年底或更久的时间才来进行一次目标总盘点、绩效总考核，算总账，无法起到及时准确的激励作用。

3、绩效考核过程中缺乏有效沟通

在企业的绩效管理过程中没有有效的沟通，有的甚至都没有制定完整的绩效面谈环节，有的象征性地制定了绩效考评的反馈、申诉制度，但没有就考核项目、考核内容与员工进行事前沟通，主管们也没能做好事后绩效面谈的工作，导致缺乏信息反馈和有效沟通，也并未设定员工绩效申诉渠道，员工不知道自己在过去的工作中存在的不足和今后努力的方向，也不明白自己如何得到了这样的绩效考核结果，更甚至有的连绩效考核的结果的都不知道，绩效考核工作无法达到改进组织绩效的目的，进而违背了绩效管理实施的初衷，甚至出现有部分员工感觉到绩效考核结果的不公平性及不合理性而申请辞职。绩效考核的实施出现了导致员工凝聚力及工作积极性下降影响。

二、完善绩效管理系统的对策及建议

1、实现组织目标、部门目标与员工目标的有机联系、相辅相成

企业的绩效管理体系，应把组织目标、部门目标、员工目标有机结合与连贯融合起来，形成一个完整的体系。具体如：企业的组织目标依据企业的战略目标，按照公正、严格、沟通和前瞻的原则来设立。部门的目标依据企业的年度经营计划及管理目标，结合部门的业务职掌而设定。员工的目标根据具体岗位员工的岗位职责及工作说明书，将部门的年度、月度计划层层分解到具体的负责人。最后，员工依据分解到的绩效考核目标制定出具体的周工作计划、月工作计划，并与部门主管沟通协商。这样，便使得员工的目标、部门的目标、组织的目标有计划地融为一个系统，从而更有效地为企业战略目标的实现而努力。

2、确定适宜的考核周期

一般来说，企业绩效考核周期不宜过长，应在企业现有人力、物力满足要求的基础上，适度缩短考核周期。具体应根据不同的不同的部门职掌、不同的工作岗位、不同的工作性质及不同的指标性质设定考核周期。对于职能型的工作部门及岗位，工作基本按部就班，有具体的工作程序、工作依据并输出标准的工作成果，通常应按照月度、季度和年度相结合的方式。对于项目型的工作，工作周期不是按月、季、年走的，而是按照整个项目的进度计划进行的，关键控制点设置控制里程碑，所以，针对项目型的工作通常按照项目的总周期作为一个大的考核周期，针对项目实施期间若干个里程碑周期设定若干个小的考核周期。除此以外，性质稳定的指标，考核周期可以相对长一些；相反，考核周期相对就要短一些。

3、注重有效协商沟通、做好绩效面谈工作、建立有效循环改进

在绩效管理体系中，沟通自始至终贯穿于其中，基于沟通之上的绩效面谈是绩效管理的核心环节，上级主管一定要加强与员工的沟通。绩效管理初始阶段，上级主管与员工应就本阶段的绩效目标及内容进行自上而下、自下而上的沟通协商。包括实施过程中的具体步骤、实施方法，及关键工作节点的指标，双发达成一致后，作为本阶段绩效考核的目标及指标。必须确保员工最终的绩效考核目标应当是与主管共同协商确定后的。绩效管理考核阶段，上级主管必须与员工进行绩效面谈，面谈之前，上级主管必须准备好充足的资料。面谈过程中，上级主管必须遵循绩效面谈的SMART原则和运用相应的面谈技巧。首先，主管应当鼓励员工多说话，充分表达自己的观点，并耐心倾听员工对自己这个周期内工作绩效的评价，有哪些不足之处，有哪些优异之处；然后，应根据员工整体阶段绩效计划的执行情况、工作业绩、工作表现进行全面的总结和评价，更重要的是要告诉员工绩效未达成的原因，指出存在哪些不足，肯定哪些表现优异之处，应该如何进行下阶段的绩效改进。事实上双方考核阶段绩效面谈过程中，也是主管综合上一阶段绩效目标的完成情况，提出下阶段绩效重点和目标的过程，主管与员工一起协商确定下阶段的工作目标及工作标准，这就使整个绩效管理的过程形成一个PDCA的循环。

参考文献：

[1]付亚和，许玉林.《绩效考核与绩效管理》 电子工业出版社 2004年第2版

[2]贾连庆.《如何提高下属积极性》中国对外贸易杂志社 2006第2期

[3]李剑，叶向峰.《员工考核与薪酬管理》企业管理出版社 2006第5版

[4]加里・德斯勒著，刘昕，吴雯芳译.人力资源管理[M].北京：中国人民大学出版社.

[5]方振邦.绩效管理[M].北京：中国人民大学出版社.