约翰·钱伯斯:网络之王
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从1995年担任思科CEO以来，钱伯斯不但把公司从年收入1 2亿美元发展到189亿美元的规模，成为互联网设备公司中绝对的老大。公司市场价值一度超越微软和英特尔，成为全球第一。为此，媒体创造了一个新闻名词叫“Wintelco”，意思就是计算机业将成为微软、英特尔、思科三家天下。
硅谷神话的另类代表
50多岁的钱伯斯， 中等个头，身材匀称，金色卷曲而略显稀疏的头发， 眼神专注，常挂着微笑。钱伯斯走进会场时，不像一位煞有其事的CEO，倒像是一位精力充沛的乡村医生，要为诊所里满屋的病人看病。这家伙行动迅速，说话快得像拍卖商，带着西弗吉尼亚的南方口音。他善于倾听，并注意观察对方的身体语言。他流利的表达与潇洒的举止总是令人印象深刻。然而就是这样一位普通美国南方人，他没有任何技术背景，如今，这位CEO正成为计算机业最炙手可热的明星，领导着世界上最先进的技术公司。
钱伯斯的成功是硅谷神话的另类代表。硅谷流行这样的说法――要想获得商业上的成功，只有两种可能：要么你是一家公司的创始人，要么你是一名杰出的工程师。而钱伯斯却两者都不是，他既没有参与创建现在所领导的思科公司，也不是一名工程师，甚至不了解思科产品中某些更深的技术细节。但是，思科在其涉足的所有领域几乎都占据第一或第二的市场份额；其股票在上市后持续飞速上扬，成为市值最高的公司。思科的成功应该归功于钱伯斯卓越的战略远见和操作能力。
1949年，钱伯斯出生于美国弗吉尼亚州查尔斯顿的Kanawha河畔。查尔斯顿是一个小镇，只有不到六万居民。化工巨人杜邦公司在这个小镇，镇上的一切仿佛还停滞在杜邦鼎盛期的工业时代。从小在查来森的山村里长大，家庭相当融洽和睦，父母都是医生，母亲是内科和精神科医生，父亲是产科医生。还有两个姐姐。幼年时，他还在教堂的唱诗班里唱歌，与他的父亲杰克一起去河边钓鱼。现在钱伯斯还深深怀念过去与家人在卡罗莱纳州海边的度假时光。耳濡目染，使得他最初的愿望是成为一名医生，不想误入歧途，干起了企业家的行当。而且，还干得如此壮观，“我从未想过它（思科）会如此之大”。
钱伯斯的爱好不多，喜欢的旅游点是阿拉斯加和夏威夷，闲暇时喜欢打网球和骑马；通常的读物是《华尔街日报》《纽约时报》《经济学家》《圣何塞信使报》；喜欢去的站点是Cisco、Nasdaq和CNNfn。
但是在平常的外表下，钱伯斯是个完美主义者。在每一次讲演之前，他会预先想清楚讲演的每个细节：把哪只手以什么姿势背在身后、在听众中来回穿梭的方式、抑扬顿挫的节奏。听过他的讲演，你很难想象，由于年轻时有学习障碍，他差一点无法上大学。即使是今天，钱伯斯仍不喜欢阅读和写备忘录。无休止地工作是他弥补缺陷的办法。
在失败中学习
思科是钱伯斯工作过的第一家成功的公司。以前他在IBM和王安公司期间，恰逢两家公司的衰败期。他明白这种衰败都是由于对计算机产业陈旧而落后的思想造成的，因此他知道，如果自己也犯这种错误，思科照样会重蹈旧辙。
1976年，钱伯斯怀揣着法律学士、金融和管理MBA等多个文凭，只身来到加州闯荡。开始，他选择了一家收购与兼并的咨询公司。不久，听一位朋友介绍IBM在“卖”解决方案。当时，钱伯斯对“解决方案”一词很感兴趣，便“稀里糊涂”地进入IBM这家世界上最大的计算机公司，这一干就是七年。
先干了几年的销售工作，后来担任IBM的市场经理。1981年IBM推出世界上第一台个人电脑，并且上了《时代》杂志的封面。可是由于高层决策人士的失误，没有重视消费者的意见，慢慢放弃了PC机市场，而转向了大型计算机设备，最后IBM在PC机上的霸主地位很快被后来居上的Compaq电脑所占领。“从中我学习了很多，其中最忌讳的就是作为管理者离客户越来越远，而且对客户说他们比客户知道得更多。”让钱伯斯沮丧的还有IBM的死板作风。当时的钱伯斯有许多伟大的设想，可是每次当他要接近目标的时候却失败了。这几年，在他的人生中相当失意，过得也并不快乐。他对自己说：“为什么我要在这种地方浪费时间，辜负我曾受过的教育呢？”然而，IBM还是在他身上烙下了深深的印痕。思科副总裁李斯特文评价说：“有时我会想，钱伯斯在思科想做的，也许是建立一个现代版的IBM――只有优点、没有缺点的IBM。”整洁的制服和领结这个在IBM养成的习惯，钱伯斯一直保留到今天。
而王安公司的悲惨遭遇更让他记忆犹新。1982年他加入王安公司，在这儿他工作了8年。前6年半，在王安博士的领导下，他们合作得很好，彼此都十分重视与客户的关系，而且王安本人也十分灵活多变，针对不同的情况制定不同的计划，使钱伯斯受益菲浅，可是随着王安的退休，其子上任，情况发生了很大变化。用钱伯斯的话说：“脱离了客户，各种利益照顾得不好。”当时，公司在文字处理器市场几乎处于垄断位置，但是他们对个人电脑的崛起置若罔闻。当时钱伯斯负责一大半海外业务，公司主席王安要他接管美国业务，升至总裁。钱伯斯以为王安是要他新年后再接管，但是王安说：“不！我是说明天就开始。”这时候，钱伯斯就意识到公司已经面临困境。而他上任做的第一个任务就是解雇4000名员工。“我几乎被人们的谴责所杀死”，这个经历令他永生难忘，“他们都是很优秀的员工，根本没有必要让他们的生活陷入混乱。”后来王安完全引退，公司管理更陷入混乱。
钱伯斯在王安公司工作了8年，最后怀着厌恶的心情辞去了工作。经过两个月的四处求职，他最后加入了思科。在他担任CEO后，他发誓永远不会下令大规模裁员（当然这是不可能的理想）。1995年思科面临挑战，不得不努力降低成本，他也没有解雇一名员工。但是后来迫于形势，也不得不裁员，不过，钱伯斯将自己的薪水降到了象征性的一美元，以多保留几个员工的职位。
有了这样独特的经历，也使他面对任何挑战都不再畏惧。大多数人都会见机行事，调整自己的节奏。而钱伯斯的变速箱却非常简单：永远处于超速驱动。
一匹来自硅谷的狼
1991年，钱伯斯被当时思科的CEO约翰・莫里奇（John Morgridge）聘为全球运作高级副总裁。当时公司员工仅300人，年收入7000万美元。1994年，他升至执行副总裁，开始与莫里奇及CTO――爱德华・科泽尔（EdwardKozel）一起为公司制定新的战略思想：即快速从腰包里掏钱收购和兼并小公司，尤其是捕获那些具有热门技术和精明的工程技术人员的“猎狗”。
1995年，钱伯斯被任命为总裁兼CEO。思科的总收入已突破10亿美元，
且收购势头正猛。至1996年底，公司又收购了13家公司，其中包括第一条真正的大鱼――Stratacom。这是一家年收入4亿美元、有员工1200人的大公司。1996年4月，思科花了40亿美元的现金和股票将其吃进。
购并的要诀在于消化。钱伯斯深知这一点，因此他们选择了只吃“窝边草”的策略。公司不收购硅谷以外的公司，这样可省却员工及家属举家迁移的麻烦。而且思科出手大方，赢得了慷慨的美名。通过四年的兼并，公司迅速挺进多个新市场，建立了一个庞大的专业人才库。到1997年底，思科已用60亿美元收购了1 9家公司，全球员工突破10000人。1997财年的65亿美元收入中大约40%来自于收购的项目。由于尝到了收购的甜头，势头就更难以抑制。“我们将设法获得我们所需的产品，一旦发现我们喜欢的东西，我们就会不惜一切代价得到它”。
钱伯斯在思科公司做了两个大的变革，一是重视市场和客户，根据客户的要求来决定技术的方向，思科在过去10年中曾经7次改变方向，客户向什么样的技术和产品迁移，思科也跟着改变，结果思科从一个单一生产路由器的公司变成一个生产25类网络通信设备的公司，而销售额从7000万美元增长到180亿美元；二是把市场分段，在每个产品领域争取第一或第二的位置。如果在某个领域做不到，就与伙伴合作，其实就是收购或者并购对方的公司，据说思科的第一个收购是因为它的客户需要某一家公司的产品，于是它就决定把这家公司买过来。
通常网络设备新一代产品研发的周期是18个月到24个月，收购可以赢得半年到一年时间。“速度意味着销售收入、市场份额和利润。”当然，最秀色可餐的就是那些拥有最新技术、离推出产品还有一年左右的小公司。思科利用这一段时间把被收购公司的产品整合到思科的产品系列当中。既可充分利用思科品牌，销售力量和市场主导地位，又能将这种技术的优势发挥到极致。这种战略十分有效，使得它如旋风一般地占领了15个不同领域的市场。截止到2001年的7月，思科收购了61家公司，付出了几百亿美元的代价，而仅2000年，就以收购或换股并购的方式兼并了22家公司。自从思科转向IP电话网络业务之后，它又开始购买软件和生产调制解调器的公司。当然，在交易中除了现金之外，他们还使用“Cisco钱”，也就是思科股票。总之，“顾客需要，我又没有，就去买吧”，已经成为思科收购活动的一个标准。
最具传奇色彩的是一家生产光纤设备的公司Cerent公司。1999年，钱伯斯遇到这家新公司的CEO罗素，就单刀直入：“告诉我，我出多少钱能把你的公司买过来？”罗素先生也很风趣地：“告诉我吧，我花多少钱才能使你放弃这个想法？”最终，思科以价值69亿美元的股票收购了这个当时两年才1000多万美元销售收入的小公司。有人因此形容钱伯斯“像一匹来自硅谷的狼，不断地搜寻适合兼并的猎物”。
领导艺术日趋成熟
钱伯斯并没有为其所取得的成就沾沾自喜。这位极具竞争意识的老板在口吐“获胜的感觉美妙无比”一类的言语时总是流露出十足的真诚。过去的经历告诉他：“使企业陷入困境的有两大原因：一是远离客户，一是远离员工”。他十分敬仰20年前的IBM：“他们确实能接近客户，因而客户也尊敬他们”。
在风景优美的公司总部，你很难找到他。因为他40%的时间都在旅途中。每天，他平均会见2~12个客户。一般晚上7点才结束工作，然后他会邀请当地的员工一起吃比萨饼和喝啤酒。无论是在阿尔托斯山的家中，还是在旅馆里，他每天晚上都亲自核对思科的所有主要账目：“我可能是这种规模的公司中唯一这样做的CEO”。
至今还流传着一段佳话，当时钱伯斯刚加入思科不久，他赶着去参加第一次董事局会议，可是他却迟到了，因为在这之前他接到一位沮丧的消费者打来的电话，钱伯斯在耐心聆听了他的问题，并帮助他真正解决了问题之后，才赶往会议场所。
而且，钱伯斯稳健的性格和脚踏实地的工作作风与思科公司多年来的经营之道十分吻合。钱伯斯崇尚效率第一，从不慕虚荣，他曾说：“与其花钱建设大规模的豪华公司大楼，不如投资于我们的市场、我们的雇员和我们的未来。”钱伯斯担任思科公司总裁后，除使思科保持高速增长外，还坚持思科的东西一切照旧，比如定期在早餐时间会见员工，办公室陈设朴实无华等等。他说：“这是我们在努力保持的一种文化。”正是这种务实的文化氛围，引导着思科不断走向成功。
由于他生就是一个销售高手，他对售后服务的注重也构成了思科成功的重要原因。顾客的满意与否令他魂牵梦绕，以致他每晚睡觉前都要听取10份左右的语音邮件，这些都是公司雇员关于最主要产品情况的实地报告。
在市场上， 他魅力十足， 口碑很好，而且为公司建立了长远战略。他说：“当时间以‘互联网年’来衡量时，即时光飞逝，根本无法去消除竞争。我们需要做的就是为自己买些时间。你无须通过公司的心脏下赌注，并让全世界看到它流血。我认为这不必要，也没有建设性”。
几年下来，钱伯斯的领导艺术已走向成熟，他将公司策略归纳为四个方面：收集足够多种类的产品，树立思科是互联网上全方位的供应商；收购兼并工作系统化，使其成为专门的工作程序；界定企业范围内用于网络工具的软件标准；最后就是选择正确的战略伙伴。钱伯斯相信，只要他游刃有余地发挥这些套路，他就会自然而然地实现第五个也是最终的目标：使思科成为基础设施的主设计师。这个基础设施，包括传统的音频通讯、甚至有线电视网等。如今，思科制造的路由器、转换器和其它设备承载了全球80%的互联网通信。
让员工分享公司的成功和挑战
思科的另一成功要诀就是留住热门技术领域的人才。“你为每个员工支付了50万至200万美元，如果留不住他们，代价就太大了”。目前，公司员工的自愿离职率只有6%，思科有着世界上独一无二的全员期权方案：40%的期权是发放给了普通员工，而不是高层管理人士。“我刚从商学院毕业的时候，如果有人告诉我将会给所有员工发放期权，而其中有40%发给普通员工，我大概会说，这不是社会主义吗？但我现在知道，这实际上是资本主义的终极形式。这是一个将公司的目标与员工的目标结为一体，并让员工分享公司的成功和挑战的非常独特的资本主义方式。它非常有效。”
一个普通员工，只要干满12个月，在股权上的平均收益是3万美元。“他们既不是产品线经理，也不是副总裁或主管，而是普通的个人投资者。”股票大大增强了公司的凝聚力和战斗力。几年前，作家乔・弗劳瓦（Joe Flowers）在一本书中写到：“为什么思科的员工总是在微笑呢？”他甚至还怀疑这些员工是不是都被洗脑了，然后他做了一道算术题：“如果你早在1992年时，就在思科工作了，并且是位高级系统工程师，大概分配有5000股票，如果你一直留着这些股票，那么到现在，它的红利都已经超过240万美元了，足够你在硅谷购置好几套房子了。”最后乔・弗劳瓦说：微软或者还有那么几个亿万富翁，不过思科的亿万富翁都成堆了，怪不得那些员工们天天乐呵呵的。1999年时，思科的雇员们一共持有价值4亿3900万美元的绩优股。
对于想要收购的“猎物”，钱伯斯会亲自检查它的股票分布：股票是在几个投资者手中还是在上层经理掌握之中？他们怎样对待员工？以此来判断企业文化是否与思科兼容。这种考察一般为6~12个月。有一次公司想收购一家众人都看好的公司，产品对路，价钱也合适，但购并后必须解雇员工。最终钱伯斯还是放弃了。“购并成功的关键在于选择，就像结婚一样，如果只约会一次就结婚，婚姻就不太可能美满。如果你知道择偶条件，并花很多时间研究和追求，成功率就会提高”。
钱伯斯明白，如果固守自封，思科就会变成另一家DEC或IBM，他明白客户最终会获得内部知识和专业技能，从而脱离厂商的束缚。因此厂商必须不断升级，在客户面前实现增值。同时，思科必须摆脱路由器的界限，用更多的产品吸引更多的客户。但路由器是根基，目前仍占收入的50%左右，钱伯斯的目光投向了软件。像PC一样，路由器和交换机也受软件控制，思科希望设立适用于整个网络业的标准。思科用IOS（互联网操作系统）命名自己的软件品牌，准备将其树成继PC操作系统和网络操作系统之后的新方向。但竞争对手3Com的CEO埃里克（Eric）认为：思科的软件策略仅仅是一种促销的老招，他认为IOS决不是真正的操作系统，而仅仅是普通软件。
有一个真实的故事流传很广：当芬兰的一位客户在来思科后病倒了的时候，钱伯斯用专机把这位客户的家人接到美国。由于该客户对医院的护理工作不甚满意，钱伯斯立即让他转往更好的一家医院。
( 博客网www.省略供稿)