外行“较真”更内行

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内行者往往会被企业固有的禁忌所束缚，但外行者要想有所创新，就必须要突破企业的“陈规陋习”。

如果你去翻翻《财富》世界500强企业的简历，会发现它们之间有一个共同的规律，即都是脑子一根筋，只走一条路，专做一件事：如，全球物流快递类第一名是UPS公司，UPS发展到今天脑子只有一根筋――用最快的速度把包裹送到客户手中，UPS就把业务做到了全世界；世界第一强零售业的老大沃尔玛自始至终走一条路――只做零售，钱再多都不买地，从不去做房地产：世界首富比尔・盖茨也是一条路走到底――只做软件，钱再多，其他行业再赚钱都不去做；沃伦・巴菲特专做一件事――股票，很快做到了亿万富翁……

但大千世界，又是无奇不有的。同样在这世界50。强企业中，还存在一些另类，他们不仅仅在自己的领域里把主业干得最强，即使是“副业”也干得最好。

一项动物实验表明：当把4只猴子关在一笼子里停食几天，再放一串香蕉时，最大的猴子会抢先争香蕉，后3只猴子也会去抢，但它们都遭遇事先备好的热水烫伤，众猴只好望“蕉”兴叹。几天后再放入一只新猴子去抢香蕉时，会遭到其他4只老猴子的制止，再换一只也会被制止……

这说明，内行者往往会被企业固有的禁忌所束缚，但外行者要想有所创新，就必须要突破企业的“陈规陋习”。下面来谈谈两个行业大家，是怎样敢于导入或进入自己并不熟悉的领域，小试牛刀，却意外地“抱了个金娃娃”的。

本田的汽车造得好，CS服务也首创

本田汽车率先导入CS经营，可谓“歪打正着”!要说本田研究CSI(Customer Satisfaction Index，顾客满意度指数)并非所长，但它大胆与“J.D.鲍尔公司”合作弥补了自己的所短。同行之间的竞争“敢与不敢”，决定了相互的发展速度，本田汽车之所以成为当今整个行业的服务典范，归功于“那次CS的尝试”。反过来讲，再好的管理理论如果没有企业大胆尝试。也只能束之高阁。

说起CS经营，按照人们约定俗成的惯性思维想法，既然是讲优质服务的，那么肯定也是哪个服务业发明的。错!它偏偏是由工业企业――日本本田汽车首创并引发了全球性的“CS风暴”。

CS(Customer Satisfaction，顾客满意)经营的起源，要追溯到上个世纪七十年代的美国。而顾客满意这种想法之所以出现在美国市场，它的背景是，至1975年左右，美国市场一直是属于以技术开发力，生产技术力、生产能力，财力来带动市场的厂商主导型的时代。但是当商品的差别化已消失全面同质后，进入综合差异化的时代，使顾客的选择范围扩大，卖方必须改为以消费者为主导的时代。在这个市场中，卖方为了要持续生存下去，就必须了解顾客对自己公司的评价如何，因此需要有一个相对性评价的共同指标。在这个买方市场时代就诞生了CS活动。而顾客满意指数就成为了左右企业效益的一个重要指数。由此，美国一家管理顾问机构“J.D.鲍尔公司”于1984年前后，开发出了一种衡量顾客满意度的数值化测评工具CSI。

话分两头说，当时在美国的本田汽车公司正遇上了销售“瓶颈”，销量一直徘徊在60多万辆很难突破70万辆。于是本田公司1985年找到“J.D.鲍尔公司”，要求借助CSI开展CS经营活动。不过开始的目的并非“高瞻远瞩”，只能说有些“急功近利”。当然，这种实用主义恰恰成就了日后的本田。当初的美国管理专家戴明发明质量管理法却无人问津，不正是推广到日本才被奉为至尊的吗?

当时，本田公司按CSI的要求，采取了先听取顾客意见，然后再生产顾客想要的车的做法。例如，美国的一个本田设计小组，在一个车尾箱设计项目上陷入僵局。于是他们花了一下午在迪斯尼乐园停车场观察人们怎样在车尾箱中取放东西。本田公司还注中融入服务的必要性。因为各种商品和服务的成本及质量差距日趋缩小只有最为顾客着想的公司才会取得竞争优势。所以顾客满意度是本田公司每个人都要达到的最终目标。公司CS活动的基础，是建立在本田经营理念中的三个喜悦：“购买的喜悦，销售的喜悦、制造的喜悦”上的。CS活动的展开可以说是“购买的喜悦”的延伸线。从顾客需求出发，本田Civic型汽车成功上市后，该公司又设计推出家用Accord级Estate车，由于在产品的生命周期中主要顾客存在重复购买行为，销量不断上升，而维持了相对单一的产品结构，并因营销，生产成本低廉，创造了巨额利润。在世界上竞争激烈的美国市场，本田车的重复购买率高达65％，比汽车业的平均水平高出25％……

结果，本田汽车的“Horde”和“Acura”两个品牌销售系列，在美国的顾客满意指数年度排行榜上，1987年汽车排名第一。

可能连美国本田公司都没料到，他们会由此在日本本土刮起一场“CS台风”。当它们在海外导入CS成功后，1990年，作为本田财团的法人机构――日本能率协会召开了“服务品质革新生产性提案”的研习会。由美国的本田公司介绍了其参考“J.D.鲍尔公司”的CSI实施“顾客满意度调查”的量化数据，进行服务品质改善，而在美国汽车市场获得成功的故事。令人震惊的是，其汽车销量由69万辆跃升到85万辆，与会者引起强烈反响。当即，日本丰田、日意持之以恒地从经销商这些“最接近本田顾客的人”那里获取意见反馈。如：当本田公司听到北美地区经销商反映：本田公司推出的第二代Prelude(普拉德)汽车因没有安装动力方向盘，使一些女车手抱怨方向盘转向太费劲。于是本田公司迅速反应，在6个月内就装上了动力方向盘。随着CS经营深入，本田汽车经销商们已充分理解了优质服务的含义。如果你从他们那里买了车，随时都可以得到服务。经销商会给你及你的家人送上生日卡及升职，毕业，结婚贺卡。一旦你的车需要服务，经销商就会将车从你家接走，修好后再原物送还。他们深知，汽车业竞争激烈，经销商必须提供这类服务，不然就会被淘汰。

在实施CS经营中，本田公司意识到在产品制造产两大汽车公司决定率先导入CS经营，拉开了CS导入的序幕。接着JR东日本铁道公司全面实施CS经营。该公司创设“绿色沟通系统”，在全日本十二个大站设“绿色窗口”，备有专人提供消费者咨询服务，以及在全日本797个车站设立消费者意见信箱，广泛征询乘客意见，再经汇总后，逐一研究，加以改进。这一系统推行后，不断获得消费者好评，被誉为日本交通业自明治5年首条铁路通车以来最大的改革。1991年日本日立公司开始导入CS战略，在日本电器行业产生了强大的冲击波，很快在家电，电脑、机械制造等领域全面推广，并迅速扩及到银行、证券，流通、休闲等服务业。1991年5月，日本能率协会以东京圈消费者约二千人为对象，首次开始“制品，服务品质

之顾客满意度调查”，以促进产业界导入CS经营。在对百货零售业的调查中，顾客满意度最高的是日本高岛屋百货公司。该公司在对顾客服务中，极力提倡平等待客，专门设有“顾客咨询窗口”来处理顾客意见；还有为顾客提供各种与消费有关的建议与信息的“消费生活顾问”，并设有“商品实验室”，既向顾客提供品质优良的新产品，又能为厂家收集对新产品的反应。到1993年，该公司的营业额迅速增至120000亿日元，折合人民币53亿元。

到1992年，CS经营的概念受到日本政府的积极推动，并订立当年为日本CS元年。随之许多大企业都积极引进CS经营，并将测定顾客满意度的测评方法CSI视为经营管理的指数，从而获得显著的绩效反应。

紧接着，1992年7月，台湾智得沟通公司，到日本东京拜会了在日本最先推广“顾客满意度”观点的JMRCT集团，学习了该集团对CS活动最具实战的经验，以及有关CS作业的沿革与流程的运作，自此，台湾开始引入CS经营。

1993年，新加坡也推出了全国质量CS战略，上升为国家行为。强调：在下一轮经营发展中，新加坡的公司将面临激烈的全面竞争。为了保持竞争力，服务质量必须成为公司及员工生活的一部分。1995年8月，新加坡资政李光耀在苏州工业园的讲话中透露了该国推行CS战略的“秘笈”：“关心照顾投资家，越周到越好，我们为他们提供的服务比别的地方好，就可以一传十，十传百。我们与邻国竞争，主要不是靠价格，而是靠优质服务取胜，这是我30多年来的主要经验!”

买轮胎找米其林，美食仍靠它《指南》

本来把轮胎做得好好的米其林公司，又去进入餐饮搞什么《米其林美食指南》，这算得上多元化经营吗?我认为，不算!顶多是其主业外的一个“副业”。问题的实质是它并没离开做轮胎的主业。相反在把轮胎做得更好的情况下，发现了法国餐饮业“没有品质标准”这个大市场，于是以“行业标准”制定者身份先入。它太厉害了，因为先入者可以最先得到消费者的认同，占居其心理有利地位，还往往有机会成为行业标准的事实制订者。其实企业间竞争的最高境界就是标准之争，即市场的入门之争。谁先成为行业标准的制订者，谁就为王!

轮胎与美食，谁都很难把它们联系在一起，可有一家公司做到了，它就是米其林!它现在“一身兼双职”――既是世界著名汽车轮胎品牌企业，又是被欧美人奉为餐饮业“圣经”和法国餐饮业无冕之王《米其林美食指南》的制定者。

关于米其林的轮胎在这里就不再累赘，因为它太闻名遐尔了。我要说的是它的另外一个“权威身份”：《米其林美食指南》。假使你去巴黎旅游，千万别忘了买一本《米其林美食指南》。开始你可能会莫名其妙，但按它去西餐厅消费后就会津津乐道的，它的出版者正是那家叫做米其林的轮胎公司。

这本在欧美餐饮业具有勿庸置疑的权威性手册――《米其林美食指南》始创于1900年，初衷与餐饮“风马牛不相及”。当时在米其林轮胎公司老板安德里・米其林的倡导下，推出了一本简易方便的手册。起初它主要是为驾车者提供一些实用信息，比如关于车辆保养的建议，行车路线推荐以及酒店，餐馆的地址等等。后来这本红色封面的小册子开始为法国的餐馆评定星级、因其严谨的评审制度受到读者的信任，并由此而闻名。它规定，能成为《米其美食指南》监察员的人必须都是美食的行家，他们的工期作永远遵循以下四条原则：

一是隐瞒身份亲临餐馆或者酒店用餐。住宿品评，二是出现在指南上的任何一家餐馆，酒店都经过精心挑选；三是由己方支付账单：四是每年更新指南，保证信息的准确性。

在上世纪后半叶，《米其林美食指南》对餐厅、酒店的评选范围从法国扩展到整个欧洲，从爱尔兰到土耳其、从瑞典以阿尔巴尼亚都留下了神秘的米其林监察员的足迹。《米其林美食指南》现有70名专职监察员，他们的身份是对外保密的，惟一出名的是他们传统与科学的共性。以餐厅评星为例，从一进门开始，就施展起眼观六路的本领装修品味怎么样、餐具的质量怎么样，侍者的态度是不卑不亢还是过分热情，甚至服务的姿态都被他们看在眼里，其后才是针对烹饪和装盘技巧的一系列评判。每个监察员平均每年对餐馆作240个品餐，130个住宿检查，大约完成800个左右的参观检查。对于有星级的餐馆或酒店的光顾会更频繁些，如果必要，他们会在一年内对同一餐馆进行12次品餐。在2004年版的《米其林美食指南》中，共有49家餐馆被评为三星，其中有27家在法国，22家在其它欧洲国家。

出现在《米其林美食指南》上的餐馆，至少先要获得到一副刀叉的标记，这种标记是指南对餐馆的基础品评标准，从最高的5副到1副不等，表明餐馆的舒适度。这是根据餐馆的硬件设施、家具用品，服务、清洁程度和周围环境的维护来评定的。有的餐馆前有一个米其林小人头像，这是“必比登美食家”标志，表明这家餐馆价廉物美。在此之上的评选，才是米其林星级，从一颗星到最高的三颗星，主要针对的是烹饪水准。《米其林美食指南》对星号是这样定义：一颗星是同类饮食风格别优秀的餐厅(表示“值得停车一尝的好餐馆”)，两颗星的餐厅厨艺非常高明(表示“一流的厨艺，提供极佳的食物和美酒搭配，值得绕道前往，但所费不低”)：而获得三颗星的餐馆则有令人永志不忘的美味，值得你专程做一美食之旅。这样的餐厅通常已经过米其林多年的观察，如果水准一直保持高水平，才最终能得到三颗星(表示“完美而登峰造极的厨艺，值得专程前往，可以享用手艺超凡的美食，精选的上佳佐餐酒、零缺点的服务和极雅致的用餐环境，但是，要花一大笔钱”)。所以那些成功人士常说米其林三星餐厅，值得打飞机去用餐!星级的评判要素为餐厅所使用的原材料的素质，烹饪时采用的技术、不同味道是否很好地融合，烹饪的一致性和创新性，以及是否物有所值。星号在一本指南中显得非常稀疏，两颗星以上的餐厅对装修和服务也特别严格的要求，处于这个级别的餐厅至少拥有4副以上的刀标志。

年发行量超过55万份的《米其林美食指南》，其星级评定对于餐馆的生意，形象及受欢迎程度都会产生很大的影响，所以评星的过程很严谨：监察员先秘密前往一家餐馆用餐，在付清单之后，可以向餐馆表明身份，提出参观检查的要求。在餐馆经理的陪同下参观餐馆所有地方，尤其是客人不能入内的后厨。据一位接受过米其林评星的厨师说，如果这时你斗胆上前问，“您对我们的评价如何?”他们会说“很好，非常好”，可是给你打的分也许会使你失望地晕过去。一旦检查完毕，该检查员在随后的若干年里都不可以出现在此餐馆，以确保下一次的公允。是否授予星级是多个监察员的共同决定。所有在同一家餐馆检查过同一道菜的监察员，要在一定时间内以报告形式对该餐馆给予评估并给出评估依据。如果意见不统一，还需要开始第二轮的品评，直到最终能够做出决定。每一年或18个月，米其林公司都会对获得星级的餐馆进行重新评分。

因此，即使评上了星级，对一家餐馆来说虽然是无限风光的事，主厨也会感到很荣耀，但并非永恒。若重新评分时，多一颗星或少一颗星都会影响到餐馆在下一年的声誉和生意。要是和很多餐馆一样，一直评不上星倒也罢，被降星，那真是顶顶丢脸的事情。有一家在几十年间都保持了三星的餐馆，突然有一年降为两颗星，餐厅主厨就为此自杀了。星级餐厅的工作人员无不是神经紧张，服务员和厨师整日如芒刺在背，在毫不知情的情况下等来神秘人物顶多一月一次的光临。英国一位一星级餐厅的厨师就谈到，随着他对日本料理的兴趣增长，好几次他想尝试改变餐厅的风格，都作罢了，因为不知道这种尝试能否讨得监察员的欢心。