董事会的功能范畴与功能定位

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摘 要：董事会具有两类不同性质的功能――本质功能和原生功能。董事会的本质功能反映了董事会是公司治理机制的组织结构保障，但现实中的董事会还有决策制定的原生功能，以及保护主要风险承担者利益的原生功能。同时，它们之间的动态匹配体现了不同的董事会功能定位。为证明这一观点，笔者对中国民营上市公司的面板数据进行了检验。实证研究发现，与财务困境公司相比而言，绩优公司董事会的功能定位更符合动态匹配的理论原则。

关键词：董事会；公司治理；功能定位；动态匹配

基金项目：国家社会科学基金项目（11BGL012）；教育部人文社会科学研究规划基金项目（10YJA630167）。

作者简介：吴 炯（1971-），男，江苏常州人，管理学博士，东华大学工商管理学院副教授，主要从事公司治理理论研究。

中图分类号：F276.6 文献标识码：A 文章编号：1006-1096(2012)03-0100-06收稿日期：2011-08-22

引言

李维安（2008）明确提出，公司治理要在解决董事会“虚化”的同时避免董事会的“越位”问题。然而，董事会的“位”究竟在哪里？本文从两方面思考这个问题：第一，董事会作为公司治理的核心机构，在现实中往往要承担非公司治理的职责。比如，取代职业经理人，从事运作控制、人事管理等日常活动。那么，董事会的功能范畴如何界定？第二，董事会所承担的各项功能的内容和力度，在不同的公司间又千差万别。如此，则董事会的功能定位又如何来做？

对于第一个问题，通过刻画现实情况，华锦阳（2003）指出公司治理除了治理的本质功能外，还有衍生的战略领导功能。杨其静等（2008）以“董事会只是为了监督吗”为题，提出董事会要扮演建议者的角色。但是，这里的问题是，董事会所承担的完全是公司治理的功能吗？这算不算傅贤治（2006）所定义的公司治理泛化现象？对于第二个问题，能基本达成共识的也仅是对现实世界的表象描述，其内在机理的探讨相对匮乏。

本研究延续了吴炯（2006，2007）的思路。他认为公司治理经典定义界定的是公司治理机制的“理想状态”，是公司治理研究和实践的“参照系”。现实世界是以“理想状态”为发展方向的一个连续图谱，这个连续图谱镶嵌在公司制度的演进路径上。理想状态下的董事会承担的功能可定义为本质功能，而非理想状态下的董事会还或多或少肩负着原生功能。

一、董事会功能范畴的理论分析

（一）公司治理的起源与董事会的本质功能

推动现代公司制度的力量主要来自于两次革命：一是经理革命；二是有限责任制度的确立。经理革命引致经理决策地位的显著提高，诱发了所有权与经营权的分离，形成了委托关系。Hart（1995）认为，所谓公司治理就是为了解决问题。这可称为型公司治理问题。

而有限责任制度的副作用主要来自于事实上的“无限”权力与法律上的“有限”责任的矛盾。现实中，有控制股东的存在。当公司经营尚可的时候，他们的行为是“掏空”；当公司难以为继的时候，他们则凭借有限责任一走了之。Johnson等（2000）将其定义为“tunnelling”。这可称为剥夺型公司治理问题。

所以，经理制度和有限责任制度的副作用诱发了公司治理问题。公司治理本质上是对公司制度先天缺憾的治理①。因而，公司治理的功能是明确的：一是监督和激励经理，降低成本，治理经理制度，可称其为监管经理功能；二是确保公司的独立性，避免剥夺行为，治理有限责任制度，可称其为法人独立功能。由于董事会是公司治理机构的核心，因而，可把董事会的本质功能确定为公司治理的功能。

（二）董事会的起源与董事会的原生功能

1. 董事会的起源及其非公司治理功能

董事会的形成有两种方式。首先，在公司制出现之初，并没有董事会，但随着公司规模的扩大以及股份公司的普及，董事会制度被逐步确立。所以，“董事会是市场对组织设计问题提出的解决方案”（于东智，2004）。其次，当董事会建立的必要性被普遍接受后，政府通过公司法做出统一安排。公司法作为一种通用性的合约，起到了正的外部性作用。于是，现在企业要注册为公司，都要依法设立董事会。

所以，从董事会的起源来看，董事会所承担的任务并不都是关于公司治理的。首先，作为制度演进内生的董事会，产生在经理革命之前，也产生在公司治理问题被正式认识并提出之前，它最初的核心功能就不可能是公司治理的本质功能。其次，目前许多被冠以“公司”的企业，其实并不满足现代公司的基本特征，它们或者并未完成经理革命，或者股东（至少一部分股东）的责任并不是真正的有限。也就是说，这些公司并未面对严重的公司治理问题。因此，这些依法而设的董事会自然会去承担其他职责。

2. 第一项原生功能――决策制定

以上分析说明，现实中的董事会还要承担原生功能。第一项原生功能，称为决策制定功能，即董事会要承担制定经营决策的职责。但这并不是公司治理的功能，华锦阳（2003）进而认为董事会“衍生出了战略领导功能”。宁向东（2005）则认为董事会具有监管和参谋两大职能，但为了不产生矛盾，他声称“只有财产托管责任的董事会才是现代公司意义上的董事会”。

我们结合并发展这两种观点认为，决策制定功能不是公司治理的本质功能，而是董事会的一种原生功能。董事会执行这项功能对于已经完成经理革命的现代公司而言是不合理的，但对于经理革命不彻底的所谓公司，由公司法既定的董事会来制定某些经营决策却符合劳动分工的效率原则。

3. 第二项原生功能――利益定向

第二项原生功能，称为利益定向功能，即董事会被视为控制股东的控制机关，或者作为制衡股东进行利益斗争的场所。但是，公司是一个具有独立资格的法人，经理的责任是服务于这个法人，而不是某些股东；董事也是全体股东的代表，而不是某些股东的代言人；董事会更不应该是某些股东控制公司的枢纽。然而，现实中的许多董事会却在扮演大股东控制机制的角色。一方面，这反映出剥夺型公司治理问题的普遍存在；另一方面，某些董事会承担利益定向功能也具有一定的合理性。因为，所谓利益定向，反映了一些股东具有较大的控制权，而当这些股东的责任和风险要明显高于其他股东、甚至单边承担不完备契约的风险时，或者说这些股东的责任并非是真正有限，公司的有限责任特征是不完全的时候，一定的利益定向就合理了。比如某些股东的股份转让壁垒高的时候，又比如有承担社会责任的国有股东存在的时候，这些股东一定会竭力让董事会执行利益定向功能。这其实是风险内部化的过程。

二、董事会功能定位的理论模型

（一）董事会本质功能与原生功能的关系

如前所述，现实中的董事会承担着两类四项功能：第一类是本质功能，包括监管经理功能和法人独立功能;第二类是原生功能，包括决策制定功能和利益定向功能。

董事会的本质功能反映出董事会是公司治理机制运行的组织机构载体。它通过权责分配，保证经理的决策行为始终处于良好的监管之下，保证公司不受任何个体利益的摆布。这意味着，在纯粹的公司治理意义上，董事会的功能外延要小于公司治理的功能外延。而董事会的原生功能则说明该组织架构还承担着其他责任。对于经理革命未完成，进而型公司治理需求不强烈的公司，它是公司决策体系的一部分；而当公司存在着主要的风险承担者时，董事会又成为定向的利益保障机构。所以，在现实中，我们常常看到董事会的外延又大于公司治理的外延。

进一步，从这两类功能的起源来看，它们是一种替代关系。首先，没有经理革命，就没有型公司治理问题，而经理革命就是要让公司的决策权向经理集中。既然决策是经理的职能，再让董事会制定决策，不是自相矛盾吗？其次，当公司的所有出资人的责任都是平等的“有限”，进而公司应该独立但事实上又未独立的时候，就产生了剥夺型公司治理问题，所以公司治理的法人独立功能与公司治理机构中的利益定向功能更是一种矛盾。

（二）董事会的功能定位――动态匹配法

至此，就可以对董事会制度的种种形态做出解释。Stanley将董事会划分为四种类型：立宪董事会――仅具有形式上的意义、咨询董事会――负责决策指导、社团董事会――利益团体的讨价还价场所、公共董事会――公有制下的利益控制机构。另外，全美董事联合会咨询委员会也有类似的分类②。

图1 董事会功能的动态匹配框架

图1说明了董事会功能定位的动态匹配原则。当董事会的两类功能均定位在原生功能上时，其为立宪董事会，或底限董事会、形式董事会，基本不承担公司治理的职责；当某一董事会将决策制定权授予经理，但责任风险分布不均而无法实现法人的真正独立时，该董事会是社团董事会或公共董事会，其功能构成是本质的监管经理功能和原生的利益定向功能；当某一董事会严格遵守法人资格要求但经理革命不彻底时，其为决策董事会或咨询董事会，执行本质的法人独立功能和原生的决策制定功能；当公司的两项制度革命在完全意义上实现之后，该公司的董事会就应该履行两项本质功能，成为现代董事会。

三、实证研究设计

（一）研究假设设定

董事会功能定位的动态匹配原则说明，首先，随着经理革命（以下称为第一类变革）的发生，董事会原生功能中的决策制定功能应该向本质功能中的监管经理功能转移（以下称为第一类董事会功能替代）。其次，随着控制股东控股风险的减少，即有限责任的平等实施（以下称为第二类变革），董事会原生功能中的利益定向功能应该向本质功能中的法人独立功能转移（以下称为第二类董事会功能替代）。于是有

假设1：第一类董事会功能替代现象与第一类变革程度相关；

假设2：第二类董事会功能替代现象与第二类变革程度相关。

（二）研究样本选择

我们以中国民营上市公司为研究对象，通过CSMAR数据库收集了2005年～2008年间的数据，共得到2311组观测值。选择这一时间段，是因为随后的研究变量会使用“非流通比例”，而这一变量的经济含义只有在股权分置改革的过程中才能真正得以体现。而之所以将研究对象限定为民营企业，也是因为民营企业能更好地反映市场环境中公司制度的演进规律。在此基础上，我们将财务困境公司（ST公司）共374组观测值作为一组样本，拟证明董事会定位混乱与治理绩效低下之间的关系；在经营正常公司（共1937组样本）中，我们按照每股收益由高到低排列200组数据，组成绩优公司样本，拟正面说明董事会定位质量对公司绩效的影响。

（三）研究变量设定

表1归纳了本文采用的研究变量。其中，用两个指标来反映职业经理制度的实施情况，进而刻画公司经理革命的变革程度：一是公司实际控制人是否担任公司董事长、副董事长、总经理；二是董事长、总经理是否两职合一。同时，用“独董比例”、“董事会比例”两个指标来衡量第一类董事会功能替代行为。其中，“独董比例”越高说明董事会任务越向公司经营决策以外事务转移。“董事会比例”衡量的是在董事会、监事会会议总数中董事会议所占比重。“董事会比例”越低说明董事会制度中监管类任务的比重越高。

表1 研究变量及其定义

变量类型变量名变量计量

第一类变革程度控制人经营实际控制人是否担任公司董事长、副董事长、总经理

(1=担任；0=不担任)两职合一董事长、总经理是否两职合一(1=是；0=不是)

第一类董事会

功能替代行为独董比例独立董事人数除以董事总数董事会比例年度内董事会召开次数与董、监事会总数之比

第二类变革程度控制人控股实际控制人通过一致行动、金字塔结构、交叉持股等拥有的公司所有权占全部股份的份额非流通比例非流通股占全部股份的份额

第二类董事会

功能替代行为委员会数董事会中委员会设置总数两职合一董事长、总经理是否两职合一(1=是；0=不是)

随后，采用两个指标来反映控制股东的控股风险情况，进而刻画有限责任制度实际变革程度：一是公司实际控制人通过各种渠道获得的股权占全部公司股权的比例；二是公司非流通股占全部股份的比例。这两个比例越低说明控股风险越低，有限责任在全体股东间实施越平等。同时，采用“委员会数”、“两职合一”刻画第二类董事会功能替代情况。对于前者，我们认为采纳于英美模式的委员会制度，通过规则的框定,有利于体现法人独立精神。而董事长与总经理的分立，不仅体现了职业经理的专业化经营，也是一项董事会制度安排，是公司避免控制股东掏空的手段。

四、实证结果分析

表3检验财务困境公司有关指标的相关性，其中几乎没有任何两项指标存在线性相关关系，而表4对经营正常公司的检验却发现了稳定的关系。对比研究基本支持了本文此前的假设，董事会的定位依据是公司制度变革的实际进程，而且还可以反映出董事会建设的混乱与公司绩效低下存在显著关系。但是，表4数据的相关系数很小。为此，接下来单独对绩优公司进行检验。因为这里定义的经营正常公司仅仅是非ST公司而已，并不说明它们的公司治理工作很好。

（三）绩优公司的相关性检验和多元回归

我们在经营正常公司中按照每股收益由高到低排列200组数据，组成绩优公司样本。

为进一步保证研究结论的稳健，我们对绩优组进行多元线性回归。我们在模型中增加3个控制变量：一是用公司总资产的LN值来代表公司规模；二是用负债资产比率代表公司财务状况；三是用市盈率反映公司的市场成长性。回归结论反映在表6中。多重共线性分析反映各变量的方差膨胀因子VIF的最大值为1.669，远远小于10；容忍度的最小值为0.538，远远大于0.1，均通过检验。当然，其中部分变量之间关联的显著性不高，R2值也较低，特别是模型3没有通过检验。但是，这里每一项假设均采用了两套方案，而且所有的变量都只是中间变量。所以，尽管数据不是十分完美，但是本文的理论分析观点是基本上得到了实证支持的。

五、结论

在产权制度层面，现实中的公司其实处于一个较宽泛的制度空间内。许多董事会并不仅仅是一个公司治理机构，往往还是公司经营管理系统中组织结构的一部分。于是，界定董事会的功能范畴，以及提供董事会功能定位的工具，就成为厘清公司治理机制的基本前提。在突破了这一点后，本文认为现实中的董事会具有两类不同性质并且相互替代的功能：其本质功能反映出董事会是公司治理机制的重要环节，以治理公司制度的先天缺憾为目标；其原生功能则说明对于形式上的“公司”而言，它还是个决策中心，或者是公司控制者内部化其风险的场所。而本文的实证研究不仅证明了这一观点，更发现是否按照这个规律建设董事会，动态匹配地定位董事会功能，是决定公司绩效的重要因素。

① 以上内容的详细论证可以参阅吴炯（2006，2007）的观点。

② 这两种分类方法转引自李维安、武立东编著的《公司治理教程》（上海人民出版社2002年版）。

参考文献：

傅贤治．2006．公司治理范化与企业竞争力衰退［J］．管理世界(4)：154-155．

华锦阳．2003．论公司治理的功能体系及对我国上市公司的实证分析［J］．管理世界(1)：127-132．

李维安．2008．董事会的“虚化”与“越位”［J］．南开管理评论(4)：1．

宁向东．2005．公司治理理论［M］．北京：中国发展出版社．

吴炯．2006．现代公司制度的内涵延伸及治理：一个分析框架［J］．改革(11)：86-91．

吴炯．2007．从公司治理起源看其制度治理内涵［J］．经济管理(19)：86-88．

杨其静，杨继东．2008．董事会只是为了监督吗? ［J］．南开经济研究（6）：56-64．

于东智．2004．董事会与公司治理［M］．北京：清华大学出版社．

HART O. 1995. Corporate governance: some theory and implication［J］. Economic Journal, 105: 678-689.

JOHSON S, LA POTTA R, LOPEZ-DE-SILANES F, et al. 2000. Tunneling［J］. American Economic Review, 90(2): 22-27.

(编校：沈 育)

Function Category and Function Orientation of a Board

――A Dynamic Matching Model and Evidence from China

WU Jiong

（Business and Management School，Donghua University，Shanghai 200051，China）

Abstract: A board undertakes two types of functions, the essential functions and the original functions. The essential functions reflects that board is a kind of organization structure system to implement corporate governance. Meanwhile, the practical board has original functions, namely constituting decision and protecting benefits of main risk undertakers. Moreover, the dynamic matching between them confirms various orientation of corporate governance. These opinions have been proved by evidence from China. The empirical study found that excellent performance companies are more consistent with the function orientation principle than financial distress companies.

Key words: Board; Corporate Governance; Function Orientation; Dynamic Matching