申达集团:信息技术联通关键业务系统

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“过去，企业竞争大多在比设备、比专利技术，因为这是企业争夺市场份额的基本保障，现在我们拼信息化水平，这是微利时代深度挖掘市场的决胜武器。”申达集团战略管理总监助理邵虹如是说。

发现问题

申达集团拥有总资产近百亿元，下属20余家骨干企业，在南京、江阴、常州、成都设有生产基地，在20多个省市和地区设有销售公司，在业内具有较大的影响力和话语权。

软塑薄膜生产企业的一个特点是产品品类繁多。目前申达集团的主导产品就包括了BOPP薄膜、BOPET薄膜、多层共挤特种薄膜等数百个品种，年产各种软塑薄膜材料25万吨。

企业规模大，产品品类多，应用范围广，与之对应的就是客户数量急剧增多。渐渐地，庞大而杂乱的客户群体使得申达集团的客户管理工作力不从心。据邵虹介绍：“之前，客户及订单信息没有系统而完整地记录和存档，而是零星分散在各个业务人员手里，且档案不齐全，不利于客户信息管理，无法迅速、准确、及时地提供客户的历史交易信息。”邵虹指出，随着企业业务量的快速增长，没有信息系统的支持，缺乏集成数据，企业无法进行销售体系的多方位、深层次、高质量分析，也无法随时查询库存和呆滞品信息，企业报表经常呈现延迟状态，不能为经营决策提供及时有力的信息支持。

“我们首先需要对公司经营管理方面存在的问题进行一次全方位的诊断。”2003年，申达集团开始委托无锡一家软件公司对企业进行为期2个多月的调研。结果发现，除了以上提到的销售管理方面的问题外，申达集团在生产采购管理和仓储管理方面也亟待改进。“由于公司产品的规格、品种多，生产物资计划人员的手工操作数据量大，效率低下，经常出现客户急需的没在生产，而在生产的又不是急需的情况。在仓储管理中，没有系统数据及时反馈库存数量，在统计、汇总、上报方面，仓管人员很难做到准确、及时，更难做到‘先进先出’。”据邵虹介绍，为解决仓储管理问题，申达集团当时采取的方法是多配人手。“我们安排了10多名仓管人员，还是不能满足客户的需求。往往客户上午九点到工厂提货，要到下午三四点才能提到货，意见很大。”

解决问题

根据软塑薄膜企业的生产特点和信息化发展的必然要求，申达集团下决心开始进行企业信息化建设，前后共投资500多万元开发了计算机辅助管理系统，在客户管理、订单、生产、入库、仓储、发货、销售等环节设置了系统管理基础信息模块，用以满足用户信息、产品种类、代码、品种规格、包装方式等方面的基础数据管理需求。

申达集团根据自身情况，在信息管理系统建设中着重建立几个模块。其中，生产系统模块有助于优化计划排产、及时观察在线成产状况、反映各生产单位绩效（产品等级、料耗、产量等）、有效监控原料储备状况；仓储系统模块可以及时反映库存，便于报表自动汇总和生成，利于库存产品先进先出并按不同周期进行盘点；质量系统模块重在解决不合格品管理、销售退货入库管理、生产产品入库检验等环节的问题；销售系统模块能建立客户档案及交易信息、录入合同（订单）数据、及时汇总分析业务人员业绩、系统通知客户提货（发货）、管理销售开票等。“经过几大业务系统的联合，打通了部门间的业务流程，降低了管理成本。”邵虹欣喜地说到。

除了这几大主要的模块功能之外，申达集团还根据权限设置了领导查询、报表中心等系统功能，通过软件编程信息化技术的运用彻底解决了手工管理效率低及不规范的状况。“现在如果有客户电话咨询产品、规格、品级，我们的销售人员只要打开这个系统，就能在几秒钟之内回答出产品库存有多少、是什么时候生产的、品级是什么，如果没有库存，近期的生产安排是在什么时候也可以及时告知客户。此外，我们从产品生产检验环节就开始运用条形码管理，产品的数量、规格、生产日期、品级等信息都录入系统，只要用条形码扫描器对条形码扫描后，就能打印销货单据和出货凭证，这样就大大解放了劳动力、提高了运行效率，得到了用户的一致好评。”

企业的发展讲究内外兼修。申达集团通过信息管理系统自动统计多类数据，在进行市场和客户分析时能瞬间提供信息支持，使企业的管理水平得到进一步提升。邵虹认为，通过不断推进信息化建设，申达集团摒弃了传统管理理念和模式，目前已经基本实现企业管理制度化和规范化，不仅大幅降低企业的运行成本，而且加强和巩固了企业的市场竞争地位。

谈到申达集团开展信息化工作的心得，邵虹说：“我们的体会是领导一定要非常重视。此外，基础数据的收集有大量的工作要做，这个要和传统的管理习惯融合。最重要的是，一定要坚持不懈，不能一发现问题就放弃。”在开展两化融合的工作方面，循序渐进的申达集团确实获得了很多实实在在的收益。但邵虹也坦言：“我们还有许多需要学习和提高的地方。例如，对现有信息系统中还没有完全运用的模块要逐步运行和使用，要逐步建立完善的人力资源及绩效管理系统，使公司的人才储备、中高级管理人员的绩效评价与考核更加科学、合理、规范。”