如果找不到共同的“敌人”,彼此就是“敌人”

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让所有的职员都集聚到分行经营的共同目标之下，人人都以一种“经营团队成员”的意识进入到经营中来，是海外经营获得迅速进步的最重要保障。

历史让我有幸成为了到海外经营银行业务的中国“银行人”之一。2003年7月，我来到韩国首尔，组建和经营中国建设银行首尔分行。2003年12月11日，分行获得韩国金融监督院批准。2004年2月，分行正式对外营业。尽管1997年金融危机之后，韩国经济未能完全恢复，市场环境不佳，银行业利润空间日趋狭窄，我们客户基础为零，但受益于中韩两国经济和贸易往来的迅速发展，分行全体职员心聚一处，经过艰苦努力，分行的资产总量和效益双双获得迅速增长，到2006年底，资产总量已经超过9亿美元，经营利润超过600万美元，引起了同行的瞩目。尤其重要的是，相对成熟并具有自身特色的分行经营管理体制已经成型，各项规章制度相对完备，内部运作规范，职员职业态度积极主动，为未来分行面对更加复杂的经营环境，更好地在韩国生存和发展，奠定了厚实基础。

“你们管得过来么？”“我们为什么要管呢？”

一年多前，几位国内同行来我行访问。在了解我们分行的人员结构之后，他们提出了这样的问题：“中国国内派出的管理人员仅三人，最少时才两人，本地职员有二十多人，你们管得过来么？”

“管？为什么要管呢？或者说，有什么必要管呢？”我反过来问。

从人数上看，我们分行国内派出的管理人员只有全部职员人数的八分之一弱。如果以一般“管”的概念来说，一个人至少要“管”八个人，当然“管不过来”。但是，为什么我们不可以舍弃那种通常“管”的概念呢？如果从一家银行“经营”的角度着眼，淡化或模糊化管理者和被管理者之间的界线，将所有的职员都集聚到分行的经营目标之下，让人人都以“经营团队成员”的意识进入到银行的经营运作之中来，我相信，所有的职员就会自觉、自愿、自动地服从分行的整体战略需要和遵循各项规章制度，根本不需要你“管”。换言之，“管”是以管理者和被管理者清晰地分裂为两个对立的阵营为前提的，如果可以将这两个阵营融合到一起，或者说，从一开始就不去人为地划清楚这样不同阵营的界线，坚持一个“银行经营团队”的建构，任何“管”的方略或对策，又有什么必要呢？

2003年我到韩国时，在韩外资银行共有五十多家，其中分行或营业性机构有三十七家。在大多数外资银行中，“管理者”和“被管理者”之间有着太清晰的划界。“管理者”代表着股东或管理方的利益并肩负着银行的经营目标，职员们则在“被管理”之下从事日常的业务运作，他们自己的利益诉求，基本游离在银行经营的整体目标之外。作为外资银行协会的成员，我参加了几近所有的该机构的活动，我获得的重大信息之一，就是大多数的外资银行，每年都要花费巨大的资源在管理层与工会谈判的事项上，特别是韩国工会每年的“夏斗”和“秋斗”（韩国的工会每年大约有夏秋两季“斗争安排”）期间，外资银行协会的主要议题，就是如何联合起来，与工会就本地职员升职、工资增长、其他福利等问题进行谈判,商讨一致性的对策。如此的现实，促使我考虑一个从分行建立开始就消除这种人为对立的银行经营体制。

初始的体制设计和推行是极为紧要的。这正如不同的产权初始分配，一定会带来不同的效应一样，因为它将带来所有职员长远的预期和行为特质，以及长久挥之不去的基本意识或理念。基于这样的考虑，我从分行筹备阶段开始，就设计了“统一的经营团队”而不是“管理者与被管理者分立”的银行经营体制，试图消除或模糊所谓“管理者”和“被管理者”之间的界线，组织起一支服从于分行共同经营目标的职业队伍来。这个“经营团队”型的体制特色，一句话，就是所有职员都必须也惟有从分行经营目标实现中得到自我利益的实现，直截了当地捆绑起了职员的个人利益和分行的整体利益。具体说，就是我行的基本工资水平不高，却会由于分行经营目标的实现和效益的提高，个人获得“水涨船高”的“绩效收入”。在这样的体制下，作为分行最高“行政长官”的总经理，也就不过是这支团队的领头人或组织者，而不是什么“管”其他职员的“管理者”，尽管我们也还有这样的称呼。

艰难的起步，赢得的是轻松坦途

在外部环境基本都是“管理型”银行的格局下，我要推行“经营团队”型的银行体制，遇到了巨大的困难。

招聘职员时，很多备选职员受思维惯性的作用，无法接受或不大愿意接受我的“经营团队”体制的安排。在他们的意识里，职员就是为股东或“管理者”打工的，他们直接关心的只是劳动合同中自己的职务、工资待遇、其他福利等。银行的经营目标之类，不在他们的意识里，虽然他们都表示希望银行发展得好，也会努力工作等。我费了很多的口舌，对愿意到我行从业的韩国职员一一讲解我们体制的不同，特别是体制的优势所在，试图从一开始，就让进入我行的职员有清晰的“我的个人利益与分行的整体利益密不可分”的基本理念。同时，也试图由此吸引那些在思想观念上能够较快地接受并适应我这种体制设想的职员到我行来从业。由于外部环境的原因，我做了适当妥协，基本工资确定在相对较低但离平均水平不远的档次上。应当说，几近所有的韩国职员，半信半疑地走进了我们分行。

2004年经营仅十个月，在我不断鼓噪“经营团队”体制和精神的激励下，分行基本实现当年收支平衡，打了个漂亮开门战。虽然没有净利润，我还是为了激励大家，特别是为了兑现“分行兴，个人多得”的承诺，体现“经营团队”体制的特色，经总行同意，象征性地发了点奖金。这一年下来，我们特殊经营体制下的“经营团队”文化开始发育和成长，韩国职员从半信半疑的体制迷茫转化到了清晰的体制认同。

2005年，我行资产总量达到6.7亿美元，经营利润达到280万美元，按照总行确定的经济增加值公式计算，我们所有职员的“绩效工资”有了大幅度的增加，特殊体制中的“为分行贡献，就是贡献给自己”的“经营团队”文化，随着“绩效收入”的到手已经深入到每个职员心中。我明显感觉到，个人利益与整体利益的高度一致，所有职员的行为预期完全变化了，大家普遍地关心起了分行的整体经营目标来。

2006年，我行的业务和收益再上了一个台阶，自然，所有职员的“绩效工资”又有所增加。此外，我们还设立了一些特殊的奖励，奖励那些有特殊贡献的同事。至此，我行所有同事，已经有了非常浓厚的“经营团队”理念了。他们甚至于不再只是自觉地服从分行的经营战略目标，遵循分行的规章制度，而且在厚重的“经营团队”意识驱动下，主动积极地协助我这个团队带头人，研究整体目标分解的科学合理性，提出颇有价值的实现途径，再具体化到业务品种和客户群体之上，具体到不同部门和个人承担的任务和责任上。一个“经营团队”目标一致地共同经营这家分行，成了时下我们分行体制最鲜明的特色。

在我们分行，迄今为止，没有工会组织，也没有一个同事参加了外部的工会组织。就在每年大多数外资银行进行管理层与工会之间的谈判时，我们所有的同事却在精心经营业务、营销客户、完善内部管理操作程序，并盘算业务及利润目标的实现途径。因为大家都清楚，这既是为这家银行“打工”，更是为自己“打工”，没有必要在“打工”之外再耗费内部“谈判类”交易成本。

树立共同的“敌人”

作为一家银行，从自然的“层级”关系上看，总经理或管理层与中层专业人士、一般职员的地位是不同的。在通常的理解中，总经理或管理层的目标是经营管理银行得到个人的管理收入或称风险经营收入，专业人士和一般职员的目标，则是付出专业性、技术性和操作性的劳动得到工资收入。就此而论，总经理或管理层与专业人士、一般职员的“工作目标”是不同的。这种不同常常可以向两个方向发展：一是包括总经理在内的所有职员在拥有清晰的共同目标情况下，各层级不同的“工作目标”融合到了共同目标中，即使有些内在摩擦，也只产生细小的影响共同目标的作用；另一是各层级职员缺乏清晰的共同目标，或在过于清晰化管理层与操作层各自目标的情况下，不同的“工作目标”就会发展成了相对强烈的内在冲突，导致内部交易成本很大，严重地影响到银行的正常运作。为此，重视经营目标与各层级“工作目标”的关系，智慧地处理它们便成为了经营银行的关键之道。

我读过一些哲学著作和中国传统兵书，结合自己的人生经历体验，特别是结合自己在一个组织中从事“管理”工作的体验，我有一个特别感受――如果找不到共同的“敌人”，彼此就是“敌人”。此虽然为经验之谈，我一直认为有普遍的实践价值，因为它在我的生活中反复地得到了证实。从经济学的基本假设上看，人都是自利的“经济人”，在任何一个组织中，如果没有一个共同的“敌人”能够将所有的个体凝聚起来去面对，人与人之间就会由于自身利益不同于他人的利益而自行地树立他人为“敌人”，组织之内人与人之间就将出现摩擦、对立和冲突，造成巨大的内耗成本。无疑，这个组织本身要正常地生存和延续下去，就是不可能的。如果，一个组织的领头人或“管理者”要领导或管理好这个组织，他的第一要务，就是要找到所有个体的“共同敌人”。

我就是秉持这样的哲学思想来设计体制和组织经营的――从分行运行开始就确立起“共同敌人”，即捆绑起了个人利益的分行共同经营目标，并极力保持对这个“敌人”的巨大注意力，让所有职员都成为一个战壕里的战友，培植出浓厚的“经营团队”意识来。

理论上讲树立“共同敌人”，培植“经营团队”的意识容易，但要具体到成为所有职员的直接心理感受，从而转化为他们日常的运作行为，则很不容易。这需要非常具体化的制度安排和程序安排，并要总经理具体化到日常的“组织”工作细节之中去。

我首先做的事情，就是将分行总体经营目标与所有职员的利益捆绑起来，职员的基本工资涨落、奖金，还有升职、培训、奖励性休假、部分保险金、养老金等其他福利性待遇，都直接挂钩在经营绩效的总体目标之下。坦率说，这种做法并没有什么新鲜之处。有点新鲜意味的，是我们按照总行的绩效要求，将分行年度预算任务及“经济增加值”的任务，通过各种各样的方式，让全体职员都了解和理解，清晰自己的大部分收入和福利来源，要有“经济增加值”的总量才能获得，经营目标与各层级“工作目标”一致了。

“经营团队”意识，一定是职员们在长期从业预期下才能产生的。从这样的考虑入手，我们在与本地职员劳动合同的签订中，采取了较为智慧的做法，着意培植这种意识。在韩国的其他银行，大多数劳动合同不是有明确期限的，就是短期的，甚至于有不少只签半年左右的，这种做法当然不利于所谓“经营团队”意识的形成。但若是都签为无限期的长期合同，我们就将陷入“终身制”的泥坑之中。经慎重研究，我们采取了“长短结合”的方式，劳动合同具有长期的性质，但一年审定一次，合格者将自动延长合同到下一个审定日，不合格者则自动解除劳动合同。如此劳动合同的安排，稳定了所有职员的长期从业预期，又避免了职员短期行为的“道德风险”，有利于“经营团队”意识的发育和成长。

在决策程序和组织体系上，我分散了总经理在业务、人力资源、财务资源配置、个人收入分配等方面的权力，成立了资债委员会、风险管理委员会、薪酬委员会等各种议事决策委员会来行使相关的权力，强化总经理作为“经营团队”一员，而不是高高在上的“管理者”的地位。各种委员会由中方和韩方职员共同组成，组织形式上保证了信息收集的相对充分和决策过程的广泛代表性，在相对完备的委员会基本制度和运行程序之下，各委员会的科学和民主决策意味是非常浓厚的。我还通过例会，专题会议，与年轻职员“自由对话会”等多种会议或非会议形式，及时完整地传递各种委员会决策的事项及部分决策理由，甚至于某些决策过程等，大大地减弱了职员们对于总经理可能的“个人盲目决策”或可能的“武断行事”的担忧，赢得了所有职员的高度认可和信任。

在对付“共同敌人”或完成经营目标的大麾下，我们解决了分行整体目标的激励问题，即所有职员都努力去完成分行的经营任务，并希望由此获得较为理想的可分配收入总量的问题。在这样的格局下，如何将可分配收入总量，公平合理地分配给每个职员，直接地影响到每个职员的工作积极性和“经营团队”意识的浓淡程度。我们采取了非常慎重的制度安排形式，由具有较充分代表性的薪酬委员会，根据每个职员的年终综合考评结果，并参考年度出勤、加班、休假，以及操作差错和处罚等等情况，一一讨论决定。

鉴于商业银行的经营是一个整体性的系统运作，前台业务部门和后台支持部门只有良好的配合，才能够实现最佳的效益。基于这一点，一方面，我们没有过大地拉开业务部门和支持部门之间绩效收入的差距；另一方面，我们还将部门与部门之间的合作考虑在对个人分配收入的因素之内，良好的人际关系及对它部门的配合、支持，也是决定个人收入多少的一个重要方面，这进一步地突出了“经营团队”的整体性价值观。在我们近两年的职务提升、个人基本工资调整以及年度奖金分配之中，如此分配的制度安排和操作，大大地增强了职员们的团队整体意识。实际上，个人职位的提升、收入的获取、奖励的取得，还有其他福利安排等，是包括银行在内的每一个企业都非常重视的，但我觉得，只有将其关联到某种企业价值或理念战略之上，才具有实实在在“有用工具”的性质。否则，那就不过是没有附带价值的发钱和增加福利罢了。

有一点需要特别说的是，我们的激励从来都不是单向的。对于“经营团队”意识不浓，或积极主动性较弱，或能力相对有限的职员，我们则坚决地进行处罚性安排，从处罚角度来补充和支持正面激励。开业三年来，我们分行辞掉了一名交易员，降低了原本地副总经理的职务，另行提拔了一位整体意识和业务能力更强的本地职员为副总经理，还多次降低了一些职员的基本工资，调整一些职员的工作岗位等。因为都是从“经营团队”角度考虑问题，从这些个人对分行目标和对大家可分配收入目标贡献不够的角度考虑问题，加上组织形式和程序上的完备，这些“处罚性安排”不但未带来本地职员的不安心理压力，包括备降级降薪的职员在内的所有职员，都平静地接受了这样的处置。

我们的工作语言是英语。在我的日常工作中，我从来都不用“雇主（employer）”、“雇员（employee）”等词汇，只用平等的“同事（colleague）”和一般性词汇“职员(staff

member)”等来描述我们彼此的关系。不要小看这样的事情，它在潜移默化地加深我们这个团队的内在凝聚力。

如果要说中国的“银行人”在海外经营有何特别值得总结的，我的最深感受就是：找到了共同的目标或“共同敌人”，所有职员就是同一条战壕的战友，不论他们来自哪国，有何种文化背景；找不到共同的“敌人”，管理层与其他职员群体之间就是一个战场，哪怕他们属于同一个国家，同一个族群，甚至于同一个家庭。

（作者系中国建设银行首尔分行总经理）