外派人员,不是游离的散沙
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随着国内越来越多的企业全国化、国际化的发展，外派人员的管理成了这些企业关注的焦点。然而企业在管理外派人员时面临诸多困境和风险，需要更谨慎周全的管理思路来克服和应对，才不至于让外派人员成为游离的散沙。
外派人员的由来和种类
随着国内越来越多的企业全国化、国际化的发展，外派人员的管理成了这些企业关注的焦点。通常，外派人员指的是在企业管理本部雇用，并与企业管理本部签订劳动合同，签订派遣协议并派遣至企业下属各种分支机构完成一定工作任务，并返回管理本部的员工。
按照人员的由来，企业外派人员大致可分为三种类型：一是企业新成立公司，派驻核心管理人员进行新公司的组建和运营；二是企业成立国内外异地分支机构，派驻管理人员、业务骨干等进行经营的拓展；三是企业并购、参股其他企业，派驻代表本方利益的管理人员对并购、参股企业进行控制。
按照外派人员的类型，大致可以分为以下五种人才：经营人才，特别是新公司、分支机构的总经理、副总经理；财务管理人才，尤其是财务部门负责人；人力资源管理人才，尤其是人力资源管理部门负责人；业务骨干，包括业务开拓人才、关键技术人才、生产管理人才等；企业利益代言人，指的是对企业的事业忠诚、对企业的文化精通、对企业的管理模式熟悉，能够随时向企业的管理本部沟通、提供内外部情报的人才。
企业实施人员外派面临的困境与应对外派人员的供应不足
许多企业当有外派需要的时候，往往发现企业内很难派出较为合适的人才。造成这样一个困境的原因主要有两个：一是企业的人才培养体系没有跟上企业的发展步伐，企业内部没有足够的能满足外派需求的人才；二是企业里能够满足外派需要的人才不愿意去。这个时候，企业往往只能高位低用，派出那些虽然能力不够，但意愿强的人才前往。这往往会很大程度上影响新机构的组织绩效。国内众多成长型的企业，通常会犯这样的错误：面对好的发展机会，积极进行战略上的布局，快速建立异地的分支机构，但人才的培养没有跟上，导致异地拓展的不理想，甚至失败。
笔者认为，对于这种企业来说，在考虑建立异地机构进行人员外派时，一定要满足以下条件：面临的确实是个好的发展机会，自己有足够的能力，自己有合适的人。企业宁可慢一点，也不要因仓促上阵而失败。对于合乎外派要求的人才不愿意去的情况，通常可以考虑增加薪酬、福利，给一个明确、有吸引力的职业发展规划，解决家庭问题等措施来打消外派人员的顾虑，激励他们积极响应外派。当然，企业要想从根本上解决外派人员的供应问题，就需要前瞻性地做好人力资源规划，建立稳固的人才培养体系，建立具备竞争力、能够满足外派人才需求的薪酬、福利、培训、后勤等保障措施。
针对外派人员进行有序的调换比较困难
外派对于人才而言，可以说是个人的一次创业。在新的环境里，外派人才要面临失去原有人际关系网络、失去原有熟悉的工作和生活环境等现实，几乎事事都要重新开始。即使外派人才能够迅速适应环境，也需要通过付出比原有环境更大的努力才能取得理想的结果。所以，外派人才为了保障自己的权益，很自然地会去加强自己对所在机构的掌控。这就使外派人才和管理本部的管理人员存在着一种天然的博弈行为。尤其当外派人才在新环境里取得优异成绩时，企业管理本部想要对其进行岗位调换则往往比较困难。原因有三个：其一，调换这些绩效优异的人员，容易引起其他外派人才的担心，导致外派人才形成利益群体；其二，调换绩效优异人员，容易引起企业经营的波动；其三，假如相关人员不愿意被调换，强制进行则会引起这些人员的离职，甚至转投竞争对手。
但是，如果不对外派人才进行周期性的调换，当外派人才形成“山头”，甚至形成自己的势力范围时，就会影响到管理本部对其的控制。如何解决这个矛盾?首先，这需要企业在进行人才外派之前，和外派人才对未来的发展寻求达成一致；其次，企业管理本部要建立起对异地派驻机构的有效管理，要形成一个职业化的团队，而不过度依赖于某个人；再次，企业管理本部在调动绩效优异的外派人才时，要更多地通过晋升等方式来实现，而不是平行调动；最后，企业管理本部对于绩效较差的外派人才，要通过及时的调动形成良好的价值导向。
企业对异地派驻机构的管理失控
通常情况下，企业在异地机构进行人才派驻时，会派驻经营人才、财务管理人才、人力资源管理人才，通过对人、财、重要事项权限的管理，建立起对异地机构的控制；同时，通过外派人才周期性的述职和企业管理本部强势的审计监察等手段，建立起对异地派驻机构的监督。但异地派驻机构由于距离管理本部较远，外派的各方面人才也容易由于长期的合作而建立起命运共同体；而这种情形则容易导致企业管理本部对异地机构的管控失效。
笔者认为，这需要异地派驻机构建立起有效的制度管理，建立起完善的信息化管理系统，最关键的是要有企业利益代言人。企业利益代言人，一般是企业的老员工，不一定是异地机构的管理团队人员，但可以把企业的各种情报，尤其是管理团队的制衡状况实时地反馈管理本部。很多企业把经营、财务管理、人力资源管理三类人才视为企业的利益代言人，这也造成了企业管理本部对派驻机构管理团队合谋行为的失控。笔者认为，企业的利益代言人，一定要独立于上述三项人才，最好是隐蔽性的。
外派人员长期出差带来的家庭问题
从年龄上来看，能够独当一面的外派人才，处于单身状态的非常少，大多是已婚人士，而人才的外派一般都在一年以上，所以，对于外派人才来说，就要和自己的配偶、子女等两地分居，牺牲家庭生活(毕竟能够帮助外派人才解决配偶工作问题的企业并不多)，而这往往是外派人才不愿意接受的。这种两地分居，不仅仅会带来外派人才的家庭问题，也会引起人才外派的失败。
笔者认为，解决这个难题，需要企业在人力资源规划和人才培养的时候能够有意识地考虑具有派驻地籍贯或者生活经验、愿意去派驻地发展的内部人才，这才能从源头上解决派驻带来的家庭问题；另一方面，企业可以通过管理的本地化减少外派人才的数量和比例；同时，企业还要尽可能地为外派人才解决家庭问题，通过给外派人才提供探亲假、安家费、为配偶找工作提供协助等多种措施来解除外派人才的后顾之忧。对于那些异地分居的被派驻人才，企业要关心他们的个人生活，避免他们因为生活单调、苦闷而产生婚外情等行为。