基于组织承诺的企业核心员工心理契约动态管理研究

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摘 要：核心员工作为企业的关键资源，其流失对于企业的影响是破坏性和灾难性的，防止核心员工流失是每一个企业都热切关注的问题。本文通过对核心员工特点的概括，分析了核心员工的主导需要及流失的原因，提出了基于提高核心员工组织承诺的动态心理契约机制，建立了心理契约动态管理模型。

关键词：组织承诺；核心员工；动态心理契约

收稿日期：2007―12―25

作者简介：李冬梅（1974―），女，蒙古族，辽宁省新武县人，内蒙古工业大学讲师，硕士，主要研究方向：高等教育管理。

人力资源是企业发展的第一要素，核心员工作为核心人力资源对于企业更是至关重要，他们的流失对于企业的影响是破坏性和灾难性的。现有管理方法和激励机制对于解决核心员工流失问题都收效甚微，核心员工流失问题依旧严重。心理契约作为核心员工与企业隐含的、非正式的、未公开说明的相互期望，①在防止核心员工流失方面发挥的作用越来越大。任何员工加入组织都有一定的动机和心理预期，企业应注重把握核心员工的心理状态，有效地满足其不同阶段的主导需要，构建双方平衡的心理契约。组织承诺作为一种无形的心理契约，它的存在会使核心员工对企业有深层的归属感、较高的忠诚度，能将核心员工的流动率维持在一个较为合理的水平。②

一、核心员工的特点分析

核心员工是指那些拥有专门技术、掌握核心业务、控制关键资源、对企业经营、发展产生深远影响的员工。③一般来说，企业核心员工会占到企业总人数的20%～30%，他们集中了企业80%～90%的技术和管理，创造了企业80%的财富和利润，他们是企业的核心和代表，是企业的灵魂和骨干。核心员工具有以下特点。

（一）自我优越感

核心员工掌握的核心能力是其自我优越感的来源。他们具有区别于其他员工的独特能力，这种能力不可复制、难以模仿，并能为企业带来超额价值。这种独特的能力使核心员工与普通员工在组织地位、个人价值、个人回报上区别开来，使其有很强的优越感，并增加了其社会敏感性，比普通员工更希望得到尊重，更注意维护自身尊严。

（二）注重价值实现

核心员工大多是知识型、进取型员工，有不同于普通员工的特定需求。他们在企业中更注重发挥自己专长、成就事业、实现自我价值，并期望获得社会认可。他们热衷于挑战性的工作，把攻克难关看作一种乐趣来体现自我价值。

（三）组织承诺不高

社会价值观的变迁，劳动力的自由流动，就业渠道的拓宽，使核心员工对企业的忠诚转移到对自己专业的忠诚，导致其组织承诺水平的降低。他们把企业当作发挥其专业优势的平台，更关心个人在专业领域取得的进步以及个人的价值实现。

（四）群体年轻化

企业的核心员工大多处于人生、事业上升阶段的年轻一族，积极上进、追求发展。他们既有经济利益上的期盼，也有事业发展、自我实现的愿望，呈现多种需求层次。

二、核心员工的主导需要分析

由于核心员工在企业中的优势地位以及个人拥有的知识和能力，与普通员工相比，其主导需要也有所不同，主要表现为：

（一）利益需要

由于具有区别于他人的独特能力，能为企业带来巨额收益，核心员工希望其所得能与其付出成正比，于是便有要求得到更高利益的期望。同时我国目前仍是发展中国家，薪酬福利的考虑既是生存的需要，也是尊重的需要，又能体现核心员工的价值。

（二）持续需要

即希望保持自身优势，保护所处地位安全的需要。核心员工由于自身的核心能力在企业中赢得了比较优势，比较优势的存在使其在企业中占据了有利地位，同时他们也希望能把这种优势持续的保持下去而不被人剥夺。

（三）人脉需要

核心员工自身具有特殊价值，他们需要交际范围的扩大和交往层次的提高来体现自己的能力和价值，同时这也是为其自身拥有上升空间和进一步发展的需要。他人的追随能够体现别人对自己能力的信任和认可，这不但满足了核心员工希望得到尊重的需要，同时也增强了核心员工的优越感和成就感。

（四）情感需要

除了物质利益的考虑，核心员工更关心组织及他人对他的“情感”。在工作和生活中，核心员工需要组织和他人对他的关心和关注，希望得到他们的尊重和认可，能够给予他们高度的信任和支持，这样才能体现他们在组织中的核心地位和价值。

（五）发展需要

一方面，现代企业中核心员工群体年轻化，他们多处于人生发展和事业成功的关键阶段，他们希望企业能给其提供良好的发展环境和成才平台，使其职业生涯呈现美好的前景。另一方面，核心员工十分注重名誉，希望获得成就，能够最大限度的实现自己的人生价值，这些使得他们对于发展的需要表现的更为强烈。

三、核心员工流失的原因分析

核心员工的主导需要有自身的特点，其流失的原因也有很多方面，从心理契约角度考虑主要表现为。

（一）组织承诺降低

从需求满足理论和双因子理论出发，组织承诺是成员对组织积极的、高度正面的倾向，包括对组织目标与价值的认同，对工作活动的高度投入及对组织的忠诚。④组织承诺对个体的离职行为有良好的预测能力，组织承诺越高，其离职意愿越低。当前，在社会总体环境的影响下，在个人价值取向和就业观念的驱动下，核心员工的组织承诺水平呈现了下降趋势。同时，由于核心员工具有的独特能力，他们的就业渠道和发展机遇相对较多，使得核心员工功利心理增强，对企业的忠诚度变低，组织承诺水平下降。组织承诺降低直接导致了核心员工对特定组织的认同和投入程度降低，核心员工变得较难接受组织的目标和价值观，其离职意愿逐渐增强，最终导致流失。

（二）心理契约破裂

人的行为大多是其心理的反映，正是心理的需求导致行为的产生。在企业与核心员工构建平衡心理契约的过程中，企业对员工期望或预期的理解往往与员工的真正期望存在差距。当核心员工感知组织目标效果与个体目标效果不匹配，特别是个体目标效果低于其期望值时，核心员工便会认为组织违背了双方的心理契约，此时组织如果不能及时给予解释和补救，很容易造成核心员工心理契约的破裂。心理契约的破裂给核心员工构成了心理伤害，他们对组织的信任感和依赖感逐步丧失，他们也不再认同和支持企业，离职倾向便渐渐产生。

四、企业核心员工动态心理契约机制的构建

（一）企业核心员工动态心理契约机制的构建依据

企业作为一个经济组织，其成长与发展的过程是动态的，在这一过程中，企业核心员工的心理状态和组织承诺水平是不断变化的，于是企业与核心员工的心理契约内容便处于不断的变化之中。

1.双方心理契约内容动态变化

核心员工在企业的成长过程中，不同阶段（如进入阶段、立业阶段、成熟阶段等）的心理预期是始终变化的，同样，组织所处不同阶段（如创业阶段、成长阶段、衰退阶段等）对核心员工的预期也不一样。可见，平衡的心理契约应是核心员工对组织新的预期和组织对员工新的预期同步发展的产物，平衡的心理契约内容随时间的推移呈动态变化。

2.核心员工组织承诺动态变化

核心员工加入企业、接纳企业并形成统一价值观的过程应是一个认知认同接纳反复固化的过程。在认知期，其规范承诺较低，情感承诺也没有建立，其组织承诺水平呈现震荡状态；认同期，核心员工与企业的目标和价值观渐渐融合，其组织承诺水平逐步提高；接纳期，核心员工已基本融入并接受了组织，其组织承诺达到一定水平并趋于稳定；反复期，由于外界环境的影响（如流动机会、外部对比等）和多方面的考虑，使自己的组织承诺水平不断下降；固化期，核心员工对组织有很深的感情，高度认同组织的价值观念和文化，组织承诺提高而不愿离开企业。

（二）企业核心员工动态心理契约机制的构建措施企业处于内、外部环境的不断变化和发展中，核心员工的心理预期和组织承诺随时间推移也时常变化，这就要求企业在对组织发展阶段有准确定位的同时能够准确把握核心员工所处的职业生涯发展阶段及其特定的需求内容，充分实现对核心员工心理契约的动态管理，避免心理契约违背和失衡的发生。

1.双方沟通的持续实现

为实现企业和核心员工双方需求和期望信息能充分、有效、及时的传递，保持双方心理契约的动态平衡，双方要进行持续的沟通。持续沟通就是要通过不断地沟通与交流，将企业与核心员工心中的想法明晰化，从而补充经济契约中未能言明的部分，减少误会。沟通的持续实现，首先要保证沟通渠道的畅通，企业要搭建组织内部无障碍沟通平台，为双方充分沟通创造条件和机会，确保及时沟通、便捷沟通。其次，在双方沟通过程中，企业要更多注重核心员工未被满足的期望，注重从核心员工角度出发建立双方和谐的心理契约，使核心员工保持良好的心理状态为企业的发展服务。

2.组织承诺的全过程管理

核心员工的组织承诺水平在其逐步接纳企业的过程中成动态变化，企业应将核心员工组织承诺的培养作为一个连续的过程。具体说来，在核心员工的入职初期，即核心员工的认知阶段，企业要密切关注他们对企业的态度，及时对核心员工进行组织承诺测量，明确他们的心理期望，做到最大限度的把握核心员工的心理动向，为双方心理契约机制的有效构建打下良好的基础。当核心员工逐渐融入到组织角色之中，慢慢接纳企业时，企业要有步骤、分过程的培育和提高核心员工的组织承诺，做到“防微杜渐”，适时有效地把握核心员工的心理状态，减少优秀人才的流失。

3.企业文化的跟踪营造

建设强有力的企业文化，并把企业文化内化到核心员工的个人价值体系当中，实现企业价值观与核心员工个人价值观的统一，为核心员工生存和发展建立和谐的“软环境”。核心员工认同企业文化并内化这种文化需要一个过程，在这一过程中核心员工心理契约的构建要注重双方价值体系的差异性，从招聘开始就要加强对核心员工的筛选，优先选择认同企业文化的核心员工，进入企业后还要通过培训、评估等手段使核心员工的个人价值观统一于企业的价值观，通过企业文化的跟踪营造提升他们的组织承诺水平，构建双方平衡的心理契约。

4.职业生涯的“合心”塑造

“合心”塑造是指企业在职业生涯管理各个阶段采取的措施都要符合并满足核心员工的独特心理需要。在职业生涯的初始阶段，组织应该为核心员工提供大量学习机会和职业成长机会，让核心员工初步产生满足感和成就感，帮助他们建立职业自信心，从而牢固核心员工与组织的心理契约。在职业生涯的立业阶段，企业要使核心员工感到付出与获得的对等性，一方面要建立符合核心员工能力特点的考核体系和薪酬体系，另一方面要增加工作的自主性以及参与管理的机会，以此满足其职业发展的心理需求。在职业生涯的维持阶段（职业发展已接近顶峰），企业不但要为核心员工设计富有吸引力的培训计划或适当改变其工作内容，还要创造有利于信息交流的工作环境，以增强职业乐趣和实现技能更新。

五、企业核心员工心理契约的动态管理模型

既然企业核心员工的心理契约是动态的，在防止核心员工流失过程中企业应实现对核心员工心理契约的动态管理，通过提高核心员工组织承诺来寻求双方心理契约的动态平衡。动态管理模型中，从期初双方心理契约的形成到双方心理契约的重建企业应注重以下几个阶段的管理。

（一）预警阶段

预警阶段是企业关注核心员工态度、行为，进而分析其内在心理变化，预测有离职倾向核心员工的阶段。由于核心员工心理预期的动态变化，在接受到外界的不利刺激后容易造成心理契约的失衡，离职意愿和离职倾向便随即产生。企业应及时、准确的搜寻此类信号，把握其心理预期变化，尽早采取措施。

（二）测量阶段

测量阶段是心理契约动态管理的关键阶段，是对核心员工心理状态进行测试的阶段。在此阶段，企业要用访谈和问卷调查等科学的方法来确定核心员工的组织承诺水平，并通过相关统计分析确定核心员工的组织承诺结构以及相应承诺的组织承诺度，为企业下一步实施有效控制提供依据。

（三）控制阶段

控制阶段就是企业根据测量阶段反映的核心员工的组织承诺度和心理状态，发现问题并及时进行纠偏和诊断。在此阶段，企业通过持续沟通的实现、组织承诺的全过程管理、企业文化的跟踪营造和职业生涯的“合心”塑造等方式以求达到核心员工组织承诺的提高，心理契约的平衡。

（四）反馈阶段

反馈阶段就是企业对组织承诺度较低的核心员工实施过程控制后效果的反映阶段。在企业实行了过程控制后，有些核心员工仍感觉心理失衡，甚至心理契约破裂导致流失；有些核心员工组织承诺明显提高，双方重新达成了心理契约的平衡，并伴随生成了组织公民行为，实现了企业核心员工的稳定。

值得注意的是，在企业与核心员工双方新的心理契约达成后，又是下一轮次心理契约动态管理的开始。在新的心理契约达成后，企业通过核心员工组织公民行为的生成情况，判定并分析核心员工心理预期的新变化，实施模型所述的核心员工心理契约动态管理。

注释：

①李成江，严效新.企业员工心理契约动态管理研究［J］.商业研究，2006，（2）:85～87.

②Steers R E. Antecedents and outcomes of Organizational Commitment ［J］.Administrative Science Quarterly, 1977, 22 (5):46～56.

③邓坤来.企业核心员工流失与企业员工稳定机制研究［J］.湖南农机，2006，（9）：87～90.

④卜华白.基于组织承诺理论的企业核心员工管理模型研究［J］.商场现代化，2006，（2）:213～214.