企业团队项目管理中的人和组织模式研究

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摘要：项目管理是当下各类社会机构（包括政府、企业、非盈利机构等等）得到广泛应用的管理方式。针对当前国企团队建设，站在国企经营的角度，从传统的项目团队建设及其工作绩效入手，剖析团队管理中的人和组织结构因素的研究。

关键词：团队建设；项目管理；人力资源；组织模式

项目管理（Project Management ）是第二次世界大战后期发展起来的重大新管理技术之一，最早起源于美国。它一出现就引起举世瞩目，从20世纪60年初仅限运用于建筑、国防和航天等等少数领域到如今迅速发展到众多领域。

项目管理的范畴主要包括：范围、时间、成本、质量、人力资源等等。本文是作者结合多年国企工作经验，总结近年在团队项目管理中的得失，提出一点自己在团队项目管理中的人力资源管理与组织架构模式的一点薄见。

1.项目管理中的人力资源配置

传统意义上的项目管理大多以技术为导向，重点在于WBS、CPM、PERT、网络计划等技术方法及其应用。20世纪90 年代以后出现了以管理为导向的一些研究和管理实践，重点关注项目团队中的人力资源管理，包括冲突、沟通、风险管理等复杂性因素。悉尼科技大学库克-戴维斯教授认为项目中最重要的是人，而不是过程、系统或其他什么东西。

众所周知，项目团队的建设须经过形成、震荡、正规、表现四个阶段，而在项目管理中要建立一个高效的团队，需具备以下几点：（1）强烈的价值观；（2）具体可行的绩效指标；（3）成员的技能互补与融合；（4）创新能力。

1.1强烈的价值观

项目管理中成员的工作价值观是西方国家近几十年来新兴的一个研究热点，而 我国职业价值观研究起步较晚，研究对象主要是学生和职工。我国的企业管理一贯非常重视思想政治工作， 在人们的思想观念上建立起热爱工作、服从集体与组织需要的信念， 形成以勤奋刻苦工作为荣的观念。但面试改革开放以及我国加入WTO以后，我国员工的职业价值取向已经发生变化，故针对我国的国情，我比较赞同塞普尔分析员工价值观的3个维度：外在价值（ 与职业本身性质有关的因素） ， 内在价值（ 与职业本身性质无关的因素），外在报酬。

一个项目，很少有单枪匹马就能把项目全部搞定，往往需要团队来完成，所以团队的合作精神就显得尤为重要。为了使大家的思路统一，形成一个强有力的战斗团体，需要给大家树立共同的价值观，并且要时时注意很好的执行贯彻，通常应该给项目组成员树立能力为本、诚实、协作分享、融洽相处、合理竞争、分享胜利的良好的价值观。但是有一点要注意，在实际工作中，这些价值观一般要符合整个企业的文化才能发挥更加显著的作用。

1.2具体可行的绩效体系

在一个成熟度相对较高的项目团队中，团队成员是不满足于承诺共同的目标，这时我们要还善于把目标分解成数量化、可测量的指标，以使其更能激励与评估成员的行为。

绩效体系的设定过程中首先需遵守客观性的原则，以企业愿景和战略为基准，在深入分析和充分沟通的基础上设定分解到组员的关键绩效指标，避免主观臆断和个人情感因素的影响。针对确定的绩效指标选择相应的实现策略，并据此对组员合理分配必要的资源，确保资源使用过程中的有效的工作指导和相互间协作。

项目组成员工作的动力和热情是其业绩表现的逻辑前因。绩效管理要求将组员个人利益与其对公司的贡献挂钩，实现对个人价值的公正衡量和公平回报。针对员工激励主要通过物质性激励（固定工资、绩效奖金、内部福利、带薪假期、旅游、国内外考察等）以及是非物质性激励（培训学习机会、岗位工作丰富化、职业发展、荣誉称号、通报表扬等）。无论实行何种激励方式，都应建立在客观绩效考核的基础上，做到公正合理，切实体现绩效差别。

1.3成员的技能互补与融合

项目组的成功运行需要组员之间技能互补，角色分工。一个项目组必须具备以下三种人才：一种是具备扎实的专业技能的人员，二是能够善于发现并解决问题的决策人员，三是能够协调项目组成员之间矛盾，处理人际关系的人员。这三种人才的比例必须针对项目的目标与大小具体分配，一旦发生偏差都无法充分发挥成员的绩效潜能。

作为项目的管理者必须充分注意到成员个体的优势，将工作分配与成员优势相一致，从而给项目团队带来最大的贡献。

1.4创新能力

没有创新的企业是没有希望的企业，同样没有创新的团队是没有希望的团队。团队常常利用成员的创造力来提高生产作业水平以及开发新产品、新服务、新市场的能力。在领导团队过程中，项目组成员虚能够接受不同的观点，支持在可接受范围内的不同试验。

知识经济时代，专业划分越来越细，学科间需要不断交叉、综合和相互渗透，这样就不断产生新的学科、新的领域。每一门学科都有它的自身特点和发展规律，每一个人都有自己的思维和行为方式，不同学科的成员组合在一起，不但能形成知识、智力优势，更重要的是可以相互启迪借鉴，能够形成思维方式和方法论的改革与创新，形成“1+1>2”的团队优势。

2.组织模式

眼下项目组织结构的效力测量问题引起越来越多的研究兴趣， 拉里森进行的一项项目管理研究表明，每一种组织结构都有其优势和不足，选择不同的组织形式影响项目的成功，他们评估了五种组织形式： 职能型、职能矩阵型、平衡矩阵型、项目矩阵型和项目团队型。Beloutde的研究认为人员因素是项目成功的关键因素变量，而项目组织结构是居间变量，他提出的模型如图1所示 。

图1 Beloutde的模型

针对项目的5种组织结构方式，从表1中我们可以清楚看到各自的特性，笔者针对本企业从事的招投标行业进行了5种模式在我所接触的项目中的应用情况调查，结果如表2所示。

表1 项目的5种组织结构

表2 项目组织结构调查结果

虽然传统的职能型组织与项目组织在当下企业的项目中仍占有很大的比重，但它们也逐渐暴露出了结构臃肿、效率低下等问题。根据多项目企业的特点，建立新型的多项目管理组织即矩阵式组织模式势在必行。

3.结语

尽管我国的项目管理研究起步较晚，但目前也已经取得较大的成就，在我所从事的招投标行业项目中，对项目管理的研究更多地是局限在个例，在项目中人力资源的管理仍然缺乏有效的人事风险指数，而在项目组织构建中则缺乏企业文化组织的模型，希望在今后的项目管理研究中能将项目管理发展成为项目管理、人力资源管理、组织行为学的交叉地带，期待有更多新的概念和研究成果出现。

参考文献

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