试谈施工阶段工程监理进度控制

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摘要：根据工程监理进度控制原理，就如何做好工程进度控制作了论述，并总结了监理进度控制工作的几点体会, 以期确保建设项目的既定目标工期的实现。

关键词：项目建设，工程监理，进度控制，建设单位

1 工程监理进度控制原理

项目进度控制是项目施工监理中的监理三个工作重点之一。它是保证施工项目按期完成, 合理安排资源供应、节约工程成本的重要措施。工程监理项目进度控制是指监理单位在既定的工期内, 审核进度计划的编制, 并在监督执行计划过程中实际进度情况, 做到比计划进度偏差最小, 确保在合理期限内达到工程竣工验收。项目进度控制的总目标是确保建设项目的既定目标工期的实现, 或者在保证施工质量和增加施工实际成本的条件下,合理实现建设目标和监理单位的工作目标。

2 假设案例与施工管理

2 . 1 案例

某地区的工程, 工程概况项目占地 800亩, 分两期建设, 进入建设监理是第一期年产 10万 t规模的某初级品冶炼项目, 项目施工内容包括: 工厂总体规划及总图布置、冶炼工艺设计、主车间及工艺设备设计、公辅设施设计, 厂区主要生活设施。

某监理公司受建设单位委托 2009年 10月进入现场监理,根据施工和监理合同要求定于 2009年9月20日开工, 合同要求2010年 10月 1日点火, 在监理过程中, 全过程、全方位积极配合建设单位项目部的工程安排,及时有效地做好“三控三管一协调”工作, 截止 2011年10月竣工为止,工程项目实现了无质量、安全事故, 达到竣工的目标,取得了建设单位对监理工作的认可。

2 . 2 现场情况

当确定工程项目的情况以后，监理部开始进入现场就根据前期的勘探资料和初步设计等，对施工环境进行分析。当地施工条件恶劣，受到天气影响制约较大, 有效施工天数少；该项目是由建设单位贷款进行的，资金压力较大，急于投产见效益，压缩工期；承包单位都是通过招标方式签订施工合同，且施工单位属于国企大的冶炼施工单位，符合资质要求；在施工合同中要求三班施工，全天不间断施工；施工图纸不到位，开始组织施工仅有基础施工图纸，通过与设计院了解，属于边施工边设计，且施工图纸严重不到位。

2 . 3 进度中的合同管理

项目监理工作的合同管理开展,对委托监理合同、施工承包合同、项目物资采购合同条款等进行充分学习, 分析施工合同工期等重要条款, 施工合同的工期基本能满足施工单位的施工需要。在施工过程中根据合同条款, 及时解决变更和索赔问题, 项目建设进度在 2009年没有完成, 2010年续签委托监理合同; 2010年6月 5日建设单位公司对现场视察,实际工程进度完成 70%, 且工期已经严重滞后, 监理部建议建设单位, 要求施工单位的上级主管部门负责人必须到工程现场, 通过协商,对未完成的工程进行综合汇总,并有针对性的制定了施工扫尾协议, 在合同管理上, 完善了合同管理滞后的补救措施, 保证合同管理的完善性, 合同双方重新审视合同的严肃性。

2 . 4 进度计划实施管理

进度计划是进度控制的依据, 是实现工程项目工期目标的保证。计划实施管理分为计划编制管理、 计划考核管理、 计划完成与支付管理。项目监理部首先控制计划编制管理工作, 要求承包单位将进度控制从不同层次进行分解。根据甲方的目标制定总的计划,进一步将总计划分解, 细化到月或者旬、 周工作进度计划。承包单位完成计划编制后, 监理单位严格审查承包人的月、旬、周进度计划,重点核实承包人实施计划的能力及施工时间安排的合理性, 对计划中不合理的部分, 提出调整修改计划的具体意见和要求, 完成后报建设单位审定。

在计划管理实施过程中, 根据循环控制的工作原理, 对工程项目各建设阶段的工作内容、工作程序、持续时间和逻辑关系编制计划, 严格监督该计划实施, 经常检查实际进度是否按计划要求进行, 对出现的偏差分析原因, 采取补救措施或调整、 修改原计划, 直至工程竣工,交付使用。

监理的计划评价考核管理是通过主持召开监理例会进行周期性检查, 设计了周期性进度计划报表申报格式, 每次监理例会前要求申报上周完成情况和下周计划, 要求填写上周计划、下周计划、累计和周滞后天数、滞后原因、将采取补救措施, 特别在填写滞后原因, 要求施工单位负责人认真细致填写, 将影响的原因客观反映出来, 由监理工程师进行审查,符合实际情况则给予认可, 不符合要求重新申报,并将这些计划作为基础控制资料存档。

计划完成与支付管理是在承包单位进行月支付申请时, 通过周计划累计至月进度盘点, 监理人员对每月计划检查, 看其是否达到计划要求, 结合合同条款完成情况给予支付进度款。支付管理直接与经济挂钩, 使得承包单位认识到进度的重要性, 严格计划编制和实施的严肃性, 从而保证和促进下一个阶段计划的实施, 并对上一个阶段计划的偏差, 承包单位就愿意采取积极的补救措施。

2 . 5 进度中的信息管理

信息管理包括监理单位内部沟通和与建设单位和施工单位的外部沟通, 内部沟通是通过监理工程师对现场承包单位和建设单位各种信息的了解, 汇总上报总监。监理部内部周会定时召开, 除了传达管理公司和上级部门的通知, 主要是通过内部会议,对目前现场的形式汇总进行分析, 由总监负责主持,不开一言堂的会议, 各个监理人员将收集的资料和工作进展进行汇报, 充分发挥内部讨论, 做到项目监理内部信息交流, 对现场发生的各种新的信息汇总, 各个监理人员掌握充分的资料, 便于对其他单位沟通, 同时会议内容也保存书面记录, 形成内部资料。

与建设单位的沟通, 在平时与建设单位项目负责人沟通中,发现他们对监理工作的认识,项目监理部只负责安全和质量检查的工作就行。

鉴于建设单位的特点, 监理部在日常的工作中, 从多个方面进行沟通, 不断传递监理工作的特点和进度控制的要点, 使建设单位相关负责人对监理工作有了基本的了解,了解监理单位的监理职责。在工作方法中, 重点突出监理会议纪要和月报、工作联系单及周期性进度控制资料的重要性, 采取月进度专题报告等形式向建设单位汇报, 通过书面记录进行沟通交流, 将现场发生的实际情况, 如施工单位的滞后情况和初步原因分析表现出来, 同时将一些涉及建设单位责任的事件给予反映, 属于建设的原因:甲供材料不到位、设计图纸不到位、 资金支付不到位影响施工的,将影响因素暴露出来, 给以后工作留下记录, 并让建设单位实时掌握情况, 并达到促进建设单位相关工作的目的, 也能避免更大的损失。

与施工单位的沟通了解,通过现场施工人员数量、资金支付、材料供应、劳务组织等影响因素, 对施工单位的出现人员波动、自购材料不到位、机具不到位等,督促施工单位的工作, 在发生重大事件,可能影响到工程进度, 监理部采取洽商、工作联系单等形式,将问题书面记录,对于施工进度出现有较大的进度偏差时, 监理部组织建设单位负责人、施工单位召开专题会议,在会议上, 将影响因素、影响时间以及纠偏措施进行充分讨论, 将施工单位和建设单位双方的影响原因分析清楚, 确定补救措施, 形成专题会议纪要。

3 监理进度控制工作的几点思考

1)监理进度控制工作不仅体现在施工现场监理, 还包括项目准备工作的进展情况了解、 合同管理完善、现场各种信息收集和反馈,计划审批和考核,同时建立进度动态考核体系, 要不断提高进度控制的科学性, 检查手段的先进性, 最大限度地用具体的数字和书面工作记录说话。

2)监理人员在工程质量控制上起很大作用,而在工程进度控制方面,不能认为主要依靠施工单位的自身努力,造成被动控制状态,要通过动态控制和考核,及时地为建设工程项目在进度上提供咨询与服务。

3)检查督促承包进度计划编制, 避免随意性。监理单位和承包单位不能为迎合建设单位要求, 编制的进度计划与实际情况相差太大,造成在起始就失去控制的意义。工程实施过程中, 检施工物资、劳动力等资源投入情况,在发现不足等, 及时要求增加人力、机械设备。

4)沟通协调是监理工作的重点,监理人员要求做到“腿勤、手勤、口勤”。务必做到腿勤跑,将现场实际情况充分了解; 手勤记,将实际发生情况书面记录下来; 口勤说, 必须将监理工作通过信息方式,在会议和日常工作中将应该告知的及时告知, 经常沟通交流,充分了解掌握现场情况。

总之,工程监理的进度控制包括综合性措施, 通过进行管理、组织、经济、合同等多方面工作, 处理与建设单位、承包单位之间为了工程项目工期目标而产生的各种利益冲突,并根据工程实际特点,做好事前预控, 事中控制, 事后补救等工作, 采取对应的工作程序和工作方法, 否则如果不能有效地与这些单位协调, 进度控制将十分困难, 而且容易引起工程纠纷, 延误工程进度,最终达不到建设目标, 同时监理进度控制工作也就失去应有的作用。