企业薪酬分配中的误区与对策

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薪酬以及相关的收入分配问题一向是全社会最为关心的问题之一。在企业的制度体系中，薪酬制度显得日益重要，其地位已上升到企业战略的高度。如今这种认识已经普遍被管理者所认同。对于员工来讲，薪酬不仅具有物质保障作用，还具有心理激励功能；而对于企业来讲，薪酬不仅可以促使员工改进个体行为，从而提高企业绩效，还可以传递和强化企业文化，推动并支持企业变革。因此在企业的改革进程中，薪酬分配是最核心、最敏感也是最根本的一个问题。

一、企业薪酬分配中存在的误区

薪酬作为一种制度、一种管理工具和手段，从根本上来讲是希望吸引、留住和激励企业员工，但若使用不当则可能会给企业带来严重的管理危机，加速核心人才的流失。

１．过分追求高工资高福利

高工资高福利固然可以对挽留住核心员工起到一定的积极作用，但是也会带来一系列的负面问题。对于企业来说，高工资高福利会带来企业人工成本的大幅度增长，导致成本费用膨胀和薪酬总额失控。而且成本费用的过多增长会侵蚀企业已经获得的利润，造成利润降低、经济效益下降。另外，企业将过多的精力用在与同行业或者其他企业薪酬水平的比较上，没有将重点放在企业发展战略的调整、企业内部管理制度和企业文化的完善上，而这些才是企业生存发展的根本。

２．忽视员工的心理收入因素

人作为一种特殊的资源，与其他资源有着根本的差别。人是一种“活”资源，有自己的感情和欲望，是一种能够通过激发他们的主观能动性去创造更多的财富的“动力资源”。很多企业为吸引和留住优秀核心员工，大幅度增加薪酬开支，认为可以用薪酬这个惟一的杠杆来解决任何问题，但实际效果往往和预期背道而驰。问题就在于企业缺乏与员工的交流，忽视了员工情感和心理上的需要，因此必然会使员工对企业的忠诚度和满意度降低，进而增加管理难度和管理成本。对于现代企业中的很多核心关键人才来说，他们的工作或工作价值的重点不在于薪酬的多少，而在于获得一种个人的成就感和心理归属感。

３．奖金分配中“人治”因素作用依然明显

奖金如何分配，一直是人力资源管理界研究和探讨的问题。奖金是支付给员工的超额劳动报酬和增收节支的劳动报酬，简单说就是对员工超额劳动部分的一种补偿。实施奖金分配应以工作任务和具体考核指标作为分配依据，但事实上由于很多企业工作分析不到位，岗位职责和标准不清，没有形成科学有效的绩效考核体系，从而使考评结果与现实工作中的实际情况存在一定的差距。例如，在一个企业部门中，有的员工平时工作很努力，但考评结果不理想；有的员工虽然岗位低，但其承担的工作量和责任却很大；也有的员工虽然工作成绩平平，但和领导关系却很紧密，颇得领导“赏识”。因此，在部门年终奖金分配中，由于部门领导的意志最终决定了部门奖金的分配，分配不公、“人治”的因素就不可避免地出现了，导致奖金分配的激励性也大打折扣。

４．错误认为薪酬制度应严格保密

一个企业的薪酬制度作为一项核心制度，一些核心数据在一定程度上的保密是无可厚非的，但是片面认为薪酬制度应严格保密却是不正确的。薪酬不仅具有向员工提供报酬的实际意义，还传递着一个企业的薪酬文化，因此也具有象征性意义。薪酬制度公开化、透明化，表明这个制度是公开、公平和公正的，是一个值得信任的薪酬体系。企业也可以及时收集来自各方面的信息反馈，进一步调整完善企业自身的薪酬制度体系，使其更好地发挥作用，向组织内部和外部人员提供一种积极的信息。

二、建立公平、公正、富于激励性的薪酬体系

现代企业管理将员工的薪酬分配作为企业人力资源管理战略中的重要组成部分，能够最大限度地激发员工的积极性和创造性。因此，树立薪酬管理理念，建立全方位的薪酬激励机制，达到激励手段多样化和薪酬结构更加合理的目标，建立起公平、公正、富于激励性的薪酬体系，应该着重采取以下措施：

１．建立健全岗位分析和工作评价体系

当前，许多企业的岗位分析和工作评价体系的基础性工作十分薄弱，缺乏科学管理的基础，薪酬管理过多地依据经验或者领导的意愿来进行，因此应逐步建立和健全岗位分析和工作评价体系。

每个企业的组织部门、组织岗位的设立都应该符合企业的组织结构，配合公司的发展战略和组织结构做好岗位设置。在岗位设置的基础上健全岗位分析和评价体系，这是做好薪酬设计的基础与前提。岗位分析是指对各种工作的性质、任务、责任以及任职者的知识技能等进行调查和研究分析，准确做出描述和记录的过程，它通过对工作内容的描述、对工作岗位特性的分析、对岗位任职员工具备条件的分析最终形成岗位说明书。这些信息不仅应用于薪酬管理方面，而且也广泛应用于人力资源规划、招聘与配置、培训与开发等方面。

工作分析形成了对各个岗位的要求，但每个岗位的价值和重要程度也不相同，这就需要通过工作评价来对各个工作岗位进行分析和比较。通过对岗位价值的评估，根据岗位所得分数的高低进行排序，从而最终确定组织内部几十个甚至上百个岗位的价值和相对重要程度，这是实现薪酬制度体系内部公平的关键一步。

２．充分利用并组合多种薪酬项目，发挥薪酬激励性

过去简单的工资概念已经不能满足当前现代企业管理的需要，随着现代薪酬理念的不断发展和完善，薪酬的内容和表现形式都有了很大的变化。在工资、奖金、补贴等传统项目以外，随着市场经济的发展，出现了股票期权、股权激励、企业年金等新的薪酬项目。由于每种薪酬项目都具有各自的特性，如工资具有高刚性、福利具有平均性，因此在使用和调整过程中要针对不同类型员工群体以及主体发挥薪酬项目的特性，最大限度发挥“薪酬包”的整体效应，使薪酬结构更加合理。

３．注重非物质薪酬项目

马斯洛需求层次模型说明，人只有在满足了低层次需求之后才能追求高层次的需求。工资、津贴、奖金等传统经济性物质薪酬项目，只能作为低层次的基本保障。对于核心员工、优秀员工来讲，这些薪酬项目还远远不能满足他们的要求。每一个人都是有感情的，企业在设计薪酬福利项目时，要关心企业员工的切实感受，通过各种方式来创造和谐良好的企业文化氛围，例如组织文体娱乐活动，或为员工家庭提供特别福利项目等等，通过给予员工个人成长机会，更好地激发员工的工作热情。

４．关注员工对薪酬的满意度

企业员工对薪酬的满意度，体现了员工对工作本身、企业文化等各方面的心理情绪。每一名员工都希望他们的薪酬能够公平、透明并且符合他们的期望。当员工自身的薪酬水平如实地反映了他们的技术水平，与能力建立在共同基础之上的时候，他们就会感到满意。

当前许多企业员工外流的原因之一是员工对薪酬的不满，是对薪酬公平性认可的丧失。员工大规模流失不仅会带来无形资产流失，也会对企业其他员工的心理造成影响。诚然，每个企业都在努力使自身薪酬水平具有竞争性以吸引组织外部的优秀人才，但是却往往忽略了薪酬体系的内部公平性。简单来说，薪酬满意度就是员工获得的经济性和非经济性报酬的感受与期望值的比值。当这个比值等于或大于

1时，代表员工对薪酬是满意的，反之就是不满意的。因此企业人力资源部门应时常性地开展薪酬满意度问卷调查，了解员工对企业薪酬体系的意见和看法，以便及时调整并完善体系的不足。

（作者单位：中国水利电力对外公司）