5383万用户的“抢滩战”

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刘加隆是招商银行信用卡中心总经理。2011年底，他萌发了去会会“微信之父”张小龙的想法。念头源自一段文字：“每天早上叫醒团队的，不是桌上的闹钟，而是心中的梦想。”他感觉微信团队很牛气，有必要研究下，当时微信用户约5000万。

作为招商银行的用户，张小龙得知信用卡中心的总经理想拜访他，非常奇怪，穿T-Shirt的工程师与穿西服的银行家有什么好谈的？张同意参加一个饭局，于是，刘加隆亲自带队专程从上海飞到深圳。

与张小龙的深入沟通，让招行人震撼的是其反应能力和速度。“互联网企业很多做法不同于银行人，比如层级不重要，Good Idea（好点子）才重要。”刘加隆承认，“反应速度方面，（银行）有差距。”

存在紧迫感的还有时任招商银行行长的马蔚华。作为中国最敏锐的银行家之一，2010年起，他说话越来越像一名IT大佬，推动公司进行“二次转型”。2013年5月9日，马蔚华宣布退出第9届董事会执行董事的选举，即将离任行长，招行将由原建设银行北京市分行行长田惠宇“接棒”。

那么，马蔚华时代，在信用卡、借记卡等竞争性领域，曾经偏居深圳一隅的招行究竟如何建立了“滩头”阵地，进而形成零售业务的战略优势？新行长主政，招行零售业务的创新之路又在何方？

一卡通的“高原期”

一卡通是奠定招商银行在零售业务江湖地位的利器。

1995年，招商银行开始推广“一卡通”，早于马蔚华上任的1999年。相比较之前的存折，“一卡通”实现了“一卡多帐户”的整合，成为国内第一张基于客户号管理的银行借记卡。

其实，招行的革新不止于产品，还有操作方式，比如上街摆摊促销。1990年代中期，不少银行还处于“脸难看、门难进、事难办”的状况。刘加隆当时在北京分行任职，曾经冒着40摄氏度高温，穿着西服，在北京朝阳门附近的丰联广场摆摊，不少同行评说：“招行没办法才这么干。”

早期，招行也没有人群细分的概念，慢慢才发现，中老年群体习惯存单存折，很难接受一卡通，年轻人群接受度较高。2001年互联网泡沫破灭之前，招行人穿州过省，借着“大学生电脑节、网络大赛”等活动，发展年轻用户，尤其学生群体。

艺人是一卡通一个特殊的“源点人群”。当时，大银行的IT系统一度是割裂的，招行的IT系统最早实现全国通存通兑，“艺人为什么用一卡通？要走穴，主办方说30万唱3首歌，艺人确认后才会上台，否则表演完了没办法追款，那怎么知道打没打款？艺人一拨招行电话一查就知道，那段时间，我们积累了非常多的明星客户。”刘加隆回忆说道。

就这样，一卡通为招行聚集了白领、学生、IT工程师等用户人群，奠定了日后在中产阶级中的独特地位。2000年，招行一卡通用户超过1000万，截至2012年末，累积发卡量达到6566万张。

不过，2001年后，一卡通的红利开始衰减，产品进入“高原期”，招行的很多创新不断的被模仿。刘加隆曾经认识一名中国工商银行零售业务的高层，那段时期，那位高管每个月都会去招行营业厅，专门考察一卡通新添加了哪些功能。

在这种背景下，马蔚华提升了信用卡业务的战略重要性。就在他执掌帅印的1999年，中国人民银行下发了《银行卡业务管理办法》，监管层为信用卡业务开了绿灯，但是，其他大行们无心发展信用卡。

但是，信用卡的业务模式与借记卡截然不同，比如，信用卡存在银行授信，涉及风险管控，在跨境支付等运营细节方面也大相径庭。外界所不知的是，招行在2000年左右曾尝试自主开发了一张信用卡，在深圳地区发行了6000张，结果被总行判定为失败。招行还尝试与花旗合作，但是没有成功。

2001年10月，马蔚华在一次金融研讨会上，初识了台湾中国信托，后者的信用卡业务在台湾市场独树一帜，一直处于领先位置，甚至打败了花旗，双方很快达成合作协议，由中国信托提供顾问、技术和经验，帮助招商银行开发拥有自主品牌的信用卡。

2001年12月，招商银行信用卡中心入驻上海，成为了国内第一个按照全成本核算原则实行内部独立核算的信用卡中心，团队用13个月就研发出了“一卡双币，全球通行”的国际标准信用卡。

出国与出差的客户群体最先被招行看做是撬动市场的缝隙。由于借记卡出不了国门，很多人在出国时只能携带现金，这使得中国人是被全球小偷最爱“光顾”的民族。此外，公务出差的人，往往希望预支差旅费，本人及财务人员都非常麻烦，信用卡可以省略预支的环节。于是，当时在跨国公司工作的人员成为了招商银行重要的“源点人群”。

成长的烦恼

信用卡让招商银行摆脱了“一卡通”的创新瓶颈，也为招行带来新的烦恼。

很快，信用卡的盈利模式和业务潜力很快被各大行认可。至2006年下半年，四大行加上主要的股份制银行都已进入信用卡市场，竞争开始白热化。有一次，刘加隆碰到北京银行主管零售业务的高管，发现这家区域性的银行也在发信用卡，对方的观点令他印象深刻，“如果我们不发信用卡，高端客户就暴露给你们，迟早会被抢走，因此，即便亏损都必须发展信用卡”。刘在一次内部会议中发言，则称信用卡是零售业务“最好的进攻武器，也是最好的防守堡垒”。

2002——2006年末，招行信用卡累计发卡总量不过1034万张，但为迎接2008年北京奥运，内部提出在2007年底要达到2008万张的任务。2007年一年，招行新增发卡量刚好1034万张。

很快，招行开始遭遇“成长的烦恼”：风险开始积聚，伪造信用卡、恶意透支等诈骗活动大量出现，风险损失明显上升，不良贷款率由2006年末的1.53%上升到2008年末的2.77%（招行整体为1.11%）；公司的服务能力也无法跟上激增的用户规模，IT系统出现了数次险情。

同期，母行资源占用增多，信用卡贷款金融从2006年末的101.46亿元增至2008年末的320.19亿元，其在零售贷款中的占比从9.95%增至13.76%，同期盈利表现平平。2009年前后，其信用卡业务的规模在第一阵营，与工行、建行规模相近，虽然信用卡属于战略性业务，但是，从资产规模方面来说，招商银行毕竟远不如四大行，占用的大量资本，如何转为股东的回报，成为招行必须考虑的问题。

2009年以后，招行信用卡中心开始进入调整期。首先，即严控风险，要求数千人的直销队伍、800多个营业网点严格审核客户的资质。这一度间接导致了营销上的困难，非常多的客户申请被拒绝，因为招商“不能确认对方100%是好人”，2009、2010两年，招行新增发卡不过751万张，实际流通卡数只增长了60万张，导致直销队伍与营业网点的意见很大。但是，不良贷款率在2009年达到2.81%的高峰后持续下降，2012年降至1.02%。

其次，则是优化运营，尽可能将资源最优化利用。丁玲（化名）曾在北京银行信用卡中心工作过，曾经专门研究招行，她认为招行特别“精”：在发展用户方面，大量采取联名卡的方式（截至2012年底，招行发行信用卡超过560种），进行人群细分，“比如，他们与人人网合作的联名卡，非常精准地锁定了不太挑剔的学生群体”；在鼓励刷卡方面，特别善于玩积分，“很多银行大量采用刷卡抽奖、刷卡送礼等活动，效应都是偏短期的，而积分受益的则是忠实用户。”丁玲说。

再者，则是成本的节约。2009年起，招行开始推行电子账单，现在其超过60%的客人都采用电子账单。招行内部测算过，纸质账单封装加邮寄，每一份账单的成本是0.68元，2012年，全年减少账单用纸2.4亿张，累积的数额非常可观。丁玲则对比发现：“有的银行动不动就发促销短信，招行有节制得多，以前行业内一条短信6分钱，省起来也不少。”

“比特”背后的谁

通过数据分析找到背后的客户是招行精益运营的基础。

在刘加隆看来，金融服务业最重要的事情之一是了解客户，方法有两类：一类是实地拜访，一类是挖掘数据信息。就信用卡业务而言，只有不断利用数据才能读懂客户。

“领导要求挖掘每张卡和每名客户的价值，坦率地说，我不一定能做到，这需要太大的计算量，我们能做的事情就是细分、细分、再细分。”刘加隆说。在刘加隆看来细分的关键在于数据以及数据分析能力。“信用卡公司如果没有办法管理数据，无非区分盈利客户与风险客户，绝对就是灾难。”

事实上，招行对数据一项非常敏感度。比如，招行北京分行曾发现金葵花客户只占客户数量的5%，贡献业绩则达到80%。于是，在重新改造网店、分配营业面积的时候，招商银行将营业40%面积分配金葵花用户，60%的面积分配一般客户和公司业务，在当时这是一件非常大胆的事情。

过去数年，招行信用卡中心一直在全国高校招揽优秀的理工科人才，比如数学、统计学、计量经济学专业的科班毕业生，致力于将业务转变为模型。比如，招行曾经推出魔兽联名卡，因为魔兽的客户偏男性，工程师和理工科学生多，是潜在的好客户。

那么，哪类人群被看做是招商银行信用卡的“好客户”？答案是：28岁之前的男性客户，28岁之后，多数中国男性结婚了，相当部分变成了“房奴”。

2011年8月，招行升级了面向用户的核心IT系统。此次升级招行花费5亿元人民币，选择了顶级的IT供应商：软件提供商是ATOS，硬件则为IBM。“以前的系统是以卡片为单位来管理客户，进行数据分析的，新系统结构则是基于用户个人，变成对人的理解和服务，这样，利用数据和模型的方式，回到人的状态。”刘加隆说。

然而，互联网新时代，招行又面临着新的变局。

两头下注

招行未来的创新，取决于商业银行外部的环境和技术。

中国没有马蔚华一再提及的Facebook，却有以阿里巴巴为代表的一批互联网公司，在大数据时代，它们已不满足于只做银行的网关支付平台，而是借助其数据信息积累与挖掘的优势，开始直接向供应链融资、小微企业信贷融资等领域扩张。

“以前银行直接面对客户，现在，支付宝账户在银行和客户之间插了进来。现在大量网上交易，第三方支付公司在整合银行为客户提供交易服务。他们掌握账户信息，进行数据挖掘，交叉销售都非常方便。”埃森哲大中华区银行业总经理陈文辉评论说。事实上，在支付宝信用卡支付完成的交易中，招行一直排名第一，占到整体交易量的30%左右，然而，许多人不知道，其实也不关心。

在陈文辉看来，过去五年，银行业存在一个认识误区，“他们错以为，一定要买自己的卡，才能为客户服务，于是，在消费行为发生变化的时候，支付宝这类后起之秀占了先机。”而刘加隆承认，银行业存在根深蒂固的“卡片思维”：所有的东西都是从卡片出发，卡片是品牌、服务功能的一个载体，“可以是磁条，可以是NFC，但是一定要有卡片”。过去十余年，招行最成功的产品恰恰就是基于卡片。

理论上，只要支付存在、消费信贷业务存在、数据库存在，银行就可以存在，但是，没有任何卡片意义上的媒介，如何去接触客户、开展业务，具体的业务模式在哪里？招行未来的创新，一定程度上取决于外部的环境和技术。

因此，对于趋势性的变化——比如移动支付，招行已经不再等待。在马蔚华主政招行的最后日子里，其在移动支付方面进行了一系列布局，2012年9月以后，招行陆续与HTC、中国移动等公司合作推出手机支付服务——手机钱包。“现在移动支付存在两大阵营，银行业投资NFC（进场支付），互联网圈投资二维码，我们绝对脚踩两条船，无论谁成功了我们都跟他站在一起，这非常重要。”刘加隆说。

以一卡通和信用卡业务为利器，马蔚华为招行积攒了5383万零售客户（2012年末的数据），为公司在零售业务建立了稳固的“滩头阵地”。然而，招行在下一程能否继续向前推进，扩大地盘，将是新任行长未来的重要命题。

而刘加隆后来与张小龙慢慢熟悉了，发现两个人其实共同点不少，都爱打网球、爱音乐，只是张喜欢摇滚，而刘偏好古典。招行超过六成的信用卡用户使用微信，刘加隆专门开放了一部分数据，同微信直接打通，将客服搬上微信平台，在业内首创了“微信客服”和“QQ客服”模式。现在，两个人还在讨论二维码支付方面的合作。

或许，除了不同的“外套”，IT工程师和银行家其实本没有那么大差别。