企业绩效管理存在的问题及对策探讨

开篇：润墨网以专业的文秘视角，为您筛选了一篇企业绩效管理存在的问题及对策探讨范文，如需获取更多写作素材，在线客服老师一对一协助。欢迎您的阅读与分享！

摘要：绩效管理作为一种有效的管理管理方法与手段，在评价与激励员工，增强企业活力与竞争力，促进企业与员工的和谐和可持续性发展方面起着至关重要的作用。但是，绩效管理在实际执行中存在着许多棘手的问题，导致其作用力大打折扣。本文分析了企业绩效管理存在的问题，并提出了解决的对策。

关键词：企业绩效管理 绩效考核 问题 对策

绩效管理，指企业为了实现战略目标，采用科学的方法，使员工个人的目标与企业整体目标有机结合，通过提高员工工作业绩的方法来实现组织战略目标。绩效管理主要包含绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈及绩效改进等环节。通过绩效管理能够充分调动员工的工作积极性、主动性与创造性，提高企业与员工的素质，挖掘其潜力，提高企业的效率与效益。所以，绩效管理越来越受到许多企业的重视。然而，由于企业自身的一些缺陷以及新旧管理意识的碰撞，使绩效管理在执行过程中屡屡受挫，问题层出不穷，甚至有不少尝试过绩效管理的发出感叹：绩效管理犹如鸡肋，既费时费力，又不得人心。

1 绩效管理存在的问题

1.1 绩效管理的目的不科学。绩效管理的根本目的在于员工能力的提高和企业绩效的改善，以保证企业战略目标的实现。但是，在很多企业特别是中小企业的高层管理者，把绩效管理仅仅看成奖金分配的依据，绩效管理就是奖勤罚懒，通过惩罚绩效差的员工警示其他员工。加拿大的稀薄森咨询公司做了一项调查，在它所调查的企业中，有80%的企业会根据绩效评估结果发放奖金。在很多企业主眼里，绩效管理仅仅是奖勤罚懒的工具，仅仅把员工的绩效和企业的短期目标联系起来，没有考虑到长期目标与长远发展。

1.2 基层员工参与不足。绩效管理的核心，在于个人目标与组织目标的匹配，组织目标实现，个人目标也就得以实现，而个人目标与组织目标的匹配程度，取决于员工的参与程度。据调查，70%的高层管理者的目标与公司一致，45%的中层管理者与公司目标一致，而只有17%的基层员工与公司目标一致。由此可以说明，基层员工在绩效管理别是指标设计过程中参与程度严重不足。由于参与不足，使得绩效管理的指标与标准带有很强的主观色彩，企业主往往在评估的内容、评估的权重、评估的方法与手段等方面凭自己的意志和喜好设立，整个体系缺乏科学性。由于员工参与不足，对绩效评估系统不了解也懒得去了解，所以也就不能质疑公司的绩效评估系统，使得绩效评估系统的公平与公正性不高。

1.3 将绩效管理等同于绩效考核。绩效管理包括绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈以及绩效改善等环节，绩效考核虽然是中心环节，但是也只是众多环节中的一环。现在企业一提起绩效管理，就认为是绩效考核，几乎将考核等同与绩效管理，把管理者当成考核者，把员工当成被考核者，由于形成了依据考核结果进行奖罚的思维定势，所以考核者与被考核者形成了对立的关系，员工关注的是考核的结果以及怎样避免被处罚，而对于如何改进绩效他们并不关心。由于指标的完成情况直接与个人及部门的经济利益挂钩，所以员工关心的是部门及个人利益，而对组织的整体利益漠不关心，甚至有员工会为了局部利益会不择手段地损害整体利益，违背了绩效管理的最终目的。

1.4 绩效考核的指标设计不科学。首先，指标的数量太多，有的企业设定的考核指标多达二十多项，每月发放薪酬时，要对二十多项指标进行汇总统计，不仅浪费很多人力，而且，由于制订的指标过多，指标的波动区域以及极限值很难估算，也因此影响了考核结果，造成考核结果没有体现工作实绩，考核有失公平公正。其次，在设定指标的过程中，过多的经济指标，较少甚至没有满足员工的高层次精神需求的指标，不能很好地处理经济发展与员工全面发展的关系，员工急功近利色彩浓重，不能促进企业的全面与长远发展。

1.5 绩效考评中掺杂个人情感因素。绩效考评是绩效管理的中心环节，考评包含对工作结果与工作过程的考评。公司对部门员工的考评主要靠本部门的经理来完成，经理在评价下属的时候，往往会被自己的主观感受、个人喜好以及人际关系所左右，，特别是在工作态度、服务意识等一些非客观指标的评价上，人情的成分往往大于绩效，使得绩效考评有失公平，流于形式，形同虚设。

1.6 绩效考核的方法与手段有问题。绩效考核的方法很多，有简单排序法、强制分布法、因素考核法、关键绩效指标法、360度反馈比较法。每种方法都有优点与缺点，同一部门采用不同的方法，考评的结果可能大相径庭。关键指标绩效法（KPI）由于有可量化的关键指标，操作简单，受到很多企业的青睐。但是作为个体或单个部门来说，此方法可能不是最科学的方法，应该尝试使用其他的方法来进行考评。在绩效考评中，管理者喜欢借助于表格、模块、软件等技术手段，以为这样可以达到考核目的。然而，过分依赖这些考核工具，可能会出现技术测试不了岗位的实际情况，造成测评的结果与实际业绩不符，也就失去了绩效考评的公正价值。

1.7 绩效管理中缺少信息沟通与反馈。企业在绩效考核结束后，由于考核的目的不明确，往往只关注考核的分数，把它作为奖勤罚懒的依据，至于为什么会出现这样的工作业绩企业不去分析，员工也不知道自己的问题出在哪里，也不知道怎样改进。所以，绩效管理的初衷通过绩效考核来了解企业及员工的工作及生活状况，通过绩效管理来引导、帮助、激励员工的作用消失殆尽。

2 改善绩效管理的对策

2.1 树立“以人为本”的管理理念。现代企业之间的竞争，归根到底是人才的竞争。因此，企业在进行绩效管理时，必须以人为本、以人为中心开展各项工作。要摒弃过去那种把人看成是企业的成本的思想，树立人是企业的最具活力、最具能动性与创造力的资源的管理理念。因此，企业在绩效管理的相关制度特别是标准设计时，必须满足人的各项需求特别是高层次的需求，要把注意力更多地放在如何开发人才、如何合理使用人才、不断挖掘人才的潜能上来，要改变过去那种如何想方设法的压低企业的成本、如何更大程度的剥削工人的作法。

2.2 营造绩效管理的氛围，加强绩效管理培训。针对企业对绩效管理认识的现状，企业在决定实施绩效管理制度以后，应首先在企业广泛宣传，加强舆论引导，让企业员工了解绩效管理的相关知识，思想上接受绩效管理，最后达到行动上配合绩效管理，从而迸发出极大的工作热情。企业在建立绩效管理的方案后，应对全体员工特别是绩效管理人员进行绩效培训，让绩效管理的实施者充分认识绩效管理的实质，熟练掌握绩效考核的方法与手段，并且认识到绩效管理是一个循环往复的闭合过程，其目的是提升企业和员工的能力，促进企业与员工可持续性发展和和谐发展，而不是为了给员工增加压力，减少成本。

2.3 设计科学的绩效指标，选择合理的考核方法。面面俱到、细枝末节的绩效考核指标只能加大管理成本、分散管理人员和员工的注意力。企业要找到能驱动企业价值创造的关键指标，建立科学的绩效标准。在建立指标的时候，要从以下两方面入手：一是做好岗位分析与评价工作，将若干职能性质相类似的具体的岗位归纳为几类岗位群，针对不同类别的岗位分别设置绩效指标与考核方法；二是考核指标应具体明确，以定量指标为主，定性指标为辅，以增强指标考核时的可操作性与公平性。考核方法的正确与否是企业绩效管理成败的关键，考核管理人员在选择考核方法与手段时一定要慎重，一定要清楚了解各种方法的优缺点，然后根据岗位的特点来选择合适的考核方法。

2.4 加强绩效沟通与反馈工作。绩效沟通与反馈是绩效管理的重要环节，没有沟通与反馈，绩效管理很难实现。沟通可以通过正式沟通与非正式沟通来进行。在进行绩效沟通与反馈时主要包括以下工作：一是告知员工本期考核结果；二是分析员工工作实绩与标准的差距及产生原因；三是帮助员工提出改进措施；四是提出下一期的目标与任务；五是完成下期目标所需要的配置的资源。通过绩效沟通与反馈工作可以使员工知道自己做得怎样和怎样改进；可以使员工知道管理者对自己的评价和期望；可以使管理者知道员工的工作业绩和要求，有针对性的进行激励和指导。

2.5 确定合理的考核周期。绩效考核不应该只在年末或某个时间段进行，如果绩效考核“一锤定音”，这样，不仅伤害了员工，更使企业受到伤害，企业应将绩效考核周期化，定期对员工的工作成绩进行检查核实，将绩效管理融入日常工作管理中。在确定考核周期时，企业高层应根据不同层级和不同性质的岗位来设置合理的考核周期，考核周期不宜过长或过短。

参考文献：

[1]崔志军，张爱琴.企业绩效管理现状探析[J].管理观察，2012，（7）.

[2]Leslie Allan.绩效管理缘何失效[J].人力资源，2012，（6）.

[3]陈波.细数绩效管理的“硬伤”[J].人力资源，2012，（5）.

[4]李振忠.试论中小企业绩效管理存在的问题及对策[J].经济师，2012，（7）.

作者简介：张文斌，女，（1972—），工商管理硕士，讲师，研究方向：工商企业管理。