区隔或消亡[22]
开篇：润墨网以专业的文秘视角，为您筛选了一篇区隔或消亡[22]范文，如需获取更多写作素材，在线客服老师一对一协助。欢迎您的阅读与分享！
第二十二章 保持你的逐隔
――如何在竞争残酷的时代生存
对无止境增长的渴望导致了“为所有人提供所有产品”陷阱。反过来，这导致了区隔的终结，但有一些保持区隔的重要指导原则――能帮你避免走入荒野和迷路的指导原则。
牢记你的区隔
当创建公司或品牌时，管理层通常对产品或服务的精髓和区隔斗分投入，但随着时间的流逝和新管理者的到来，区隔就会陷入危险境地，因为新的自我主义者开始活动，公司的记忆开始淡化。
你必须找到一个方法让下任管理者保持对区隔的理解，你不能让他们偏离战略。通用汽车就偏离了战略。由于财务上的原因，他们开始对他们的品牌做相似的定价，生产的产品也相似。那个错误的记忆导致了巨大市场份额的丢失。
西尔斯(sears)公司的故事
西尔斯(sears)是身处险境的传奇零售商。Wal―Mart、Kmart、Target、Home Depot、Anles、Circuit City和其他众多零售商让西尔斯从今往后的处境艰难。
在一个零售过度的世界中实施区隔是至关重要的，但他们如伺做的呢？如果你研究是什么让西尔斯成功，你会意识到它是第一个也是惟一一个建立主要品牌的零售商 Kenmore电器、craftsman工具、DieHard电池、Roadhandler轮胎和Weatherbeater油漆。它们是非常好的产品，价格非常好，品质有保证，而且只在西尔斯有售。是这些品牌让西尔斯与众不同，所以它的将来要依靠保持这些品牌的强势，并一如既往地建立一些新的类似品牌。记住让西尔斯成功的东西就是区隔西尔斯的关键。
保持对立
克莱斯勒的总裁鲍伯・鲁兹写了一本叫《魄力》的书，书中有一个章节让该书值得购买，标题叫“当其他人在这么做时，你不要做”。实施区隔通常需要“对着干”的思想，你必须有魄力对抗通常的传统智慧。
大多数组织相信成功的方法就是模仿品类中最成功的成员，所以他们开始偏离他们的区隔，搜寻竞争对手早已控制在手的业务。百事(Pepsi)放弃它的“新一代”的聚焦，以所有人为目标。汉堡王(Burger King)追逐属于麦当劳的小孩子群体。凯迪拉克不断尝试向年轻人销售小型凯迪拉克。这些公司没有意识到的是“一旦对立，就该永远对立。”
保持一致
一旦确立让你与众不同的东西，下一个任务就是在你做的每件事中体现它，这个单一的想法不仅会影响你的顾客还会影响你的员工。
一致性有很多种形式。一种形式是信息的一致，通常公司发展一个简单但是有效的区隔信息，并在广告中体现，但公关人员朝不同的方向前进，然后促销人员想做他们的事。向股东和华尔街做报告的公司事务人员也是一样。
每个群体不是以相同的概念运作，而是想要他们自己的概念，以此为他们的工作取得声望。他们不要别人的工作。能让每个人朝一个方向前进的人只有CEO。他或她必须让每个人保持聚焦同一信息。
CEO是说客
如果汉堡王要聚焦大孩子，CEO就必须到连锁店去．确保他们拆除秋千。CEO可以对产品人员说，“不再有孩子的食物”，并对促销人员说，“不再有迪斯尼的搭卖广告”。CEO应该到广告人员和广告公司那里说，“我们是成人的地方，而麦当劳是小孩子的地方。在可以预见的未来，我们所有的信息都应当推动这个概念”。最后他必须有魄力到华尔街、董事会和股东那里解释公司离开孩子和家庭细分市场的原因。
操作上的一致
美国富国银行利用服务速度快的传统特性实施区隔，概念是过去快，现在也快。但是要拥有那个区隔，这个银行将必须做更多事，而不仅仅运作整合传播项目。他们将必须努力工作开发快速反应服务。他们也必须建立一个强有力的内部项目让他们的员工对客户需求做出更加敏捷的反应。成为“快”的承诺要求你传递这个承诺，而且你的顾客很快能察觉任何不一致的地方。保持这种一致性又掌握在CEO手中，他或她必须是一致性努力中的拉拉队队长。
保持关联
有时候你不得不改变你的定位，市场在改变，你要么建立新的区隔概念要么走向灭亡。更多情况下，你的规划应该是不断努力保持甚至改进你的区隔。随市场改变而改变是一回事，为了改变而改变是另一回事，当追求无止境增长时就会发生后者的情况。仅仅是为了推动销售而扩展无止境的产品种类，只会弄乱了货架并改变了拥有货架空间的零售商的力量平衡(想想在普通超市的走廊上的感冒药配方，种类这么多，你甚至不能找到你要的药)。
仅仅是为了得到更大的数字而进行无止境的品牌延伸只会搞混品牌认知，让品类专家和很好实施区隔的竞争对手有可乘之机。啤酒业有常规啤酒、淡啤、生啤、干啤，现在又有冰啤，难怪最近几年只有在微酿细分市场有增长。
发展你的区隔
佳洁士牙膏(crest)多年来是宝洁公司的主打品牌之一，其拥有“更少蛀牙”特性超过30年。但由于含有氟成分．平均每个人从在20世纪60年代早期有15个蛀牙降到20世纪90年代早期的3个蛀牙。结果，防止蛀牙的特性失去了它的力量，防止牙斑和牙龈炎变成更加重要的特性。
佳洁士应该做的是我们所称的“发展你的区隔”，换句话说，扩展它的区隔。但是应该用和过去保持关联的方式，佳洁士的做法显然是把自己重新定位成“护理牙齿的先锋”并推出一种新的防止蛀牙、牙斑和牙龈炎的牙膏。令佳洁士不幸的是，高露洁就是凭它新品全效牙膏那么做的。在30多年后，高露洁重返了老大宝座。
区隔需要适当调整
市场是变化的，区隔通常需要一些调整。玩具反斗城(Toys“R”Us)创建了一种独特的形式――一个汇集了每一种巴比娃娃和可以想到的热力车轮(H0t Wheels)的大商店。它让附近的竞争对手破产，并且很好地控制了事态。
接下来发生的事在《财富》杂志中有描述
但是接着世界改变了。现在玩具反斗城面临更强硬的竞争对手：沃尔玛和因特网。沃尔玛卖Pekemon，Furby，芭比娃娃和热力车轮(Hot Wheels)――它有玩具反斗城大多数的玩具，但价格更低。一个在玩具反斗城的走道里闲逛的苦恼妈妈告诉我，“我通常不来这儿。我只是去沃尔玛的时候买点东西。”你在沃尔玛找不到的东西，你就有机会在网上玩具店(eToys)或亚马逊网站(Amazon．com)上买到。
不幸的是，玩具反斗城仍然停留在它的光辉岁月里，仍然坚持它的旧模式，而没有发展它的区隔。现在沃尔玛卖的玩具更多，玩具反斗城可以考虑《财富》杂志建议的名字 玩具曾经是我们(Toys“Were”Us)。
爱尔兰的传奇
Weterford水晶是该品类中最知名和被高度认同的品牌之一。
但是定价趋势已经要把品牌推入超级高档品类非常漂亮但是非常昂贵，这样买的人会很少。该品牌水晶产品每个价格40美元到50美元，一旦破损损失很大，这成了阻碍销量的壁垒，顾客大可以选择市场上便宜的水晶(摔破了也不痛心)。
他们应该坐视不管，还是想想解决这个定价问题的方法？我们的建议是“发展这个品牌”。战略是为不小心碰碎的Waterford餐具推出一个“终生包换的项目”，用一半标价的低替换成本提供替换服务。
规划是简单的，购买的餐具都配有一个编号。当杯子被打碎后，这个数字连同“Waterfod”标志被送回工厂。替换的杯子直接被送到顾客手中。这个规划是可行的，因为它隔离了零售商。按这个方法，“一半标价”可能会产生少量的利润或者能打平。这个“发展”概念可以通过把Waterford定位成“对生活的投资”表达出来。
他们这么做了吗？不。他们所做的是推出了一个便宜的“Waterford制造”的品牌线延伸品牌。这儿以及玩具反斗城的经验就是为了发展而所需的改变不总是能让人们舒心接受的。
发展和修补截然不同
发展品牌和修补品牌之间有很大差别。发展通常是一个有竞争力的举动和一个在市场上的严肃改变。修补则通常包括装点门面的改变或愚蠢的品牌延伸或利用一个趋势的努力。挤满办公室的市场营销人员也是靠修补品牌打发无聊时间。
Prell香波品牌的某个人说，“嘿，我们为何不给我们的绿色Prell生产线加一个蓝色Prell呢？”这个想法当然是忽视了顾客的认知。顾客会认为如果它不是绿的，它就不会是PreII。绿色是让PreIl与众不同的地方。
这真是个坏主意。
百事品牌的某个人说，“嘿，我们为何不利用新时期的纯度风尚，推出一个纯净的百事？我们将把它叫做水晶百事。”这个想法当然也忽视了顾客的认知。顾客会认为如果它不是棕色的，它就不会尝起来像可乐。而且百事不是味道最好的可乐吗？
这真是个坏主意。
麦当劳品牌的某个人说，“嘿，让我们利用比萨的趋势推出麦当劳比萨！”这个想法当然也忽视了顾客的认知。顾客会认为做汉堡的人对如何做比萨知道的不多。麦当劳不是做了数十亿的汉堡吗？
这真是个坏主意。
安海斯一布希(Anheuser―Busch)的某个人说，“嘿，我们为何不推出干啤和冰啤呢？”这个想法当然也忽视了顾客的认知。顾客会认为啤酒通常是湿的并且不放冰。并且这不是和它们的美妙传统相冲突吗？祖父会这么做吗？
这真是个坏主意。
区隔必须同顾客心智中的认知挂上钩，而不是违背这些认知。公司内部人士认为的“改进”只会在预期顾客的心智中制造混乱。
这类改进只会破坏你的区隔。