谈判:用参与改变行为

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行为改变才是企业内训最重要的目的，止于理解层面的培训无法应对变幻莫测的现实实践。谈判培训必须直指行为，用行为训练行为，用行为指导行为。

一位学员的学以致用

离2008年只剩一年，朋友下决心在新奥运之前把自己锻炼得不给新北京丢人，于是在周边找健身房。货比三家之后，回来在网上宣布，有一家各方面都还不错，只是，没有掏钱。为什么没马上就买呢?

“销售小姐将一个价目表给我看，上面有各种报价，说如果当场办了可以便宜一些，还说今天经理在，可以去申请。我想知道这么两个问题：(1)销售小姐手里有降价的额度吗?(2)是不是她要跟经理商量，她只是一个传话的?”

按照一般对销售的理解，我是这么认为的：(1)销售小姐手里一般会有一定的额度，(2)销售经理有权批更大的额度。所以，我给这位朋友出主意――作为顾客的策略：

1．信息准备，像你已经做的，去不同的店家问价，确定一家之后，再换不同的人找不同的销售问价；

2．用各种压力(表示整体还行但有不满、竞争对手价格更低、年底应该让价、我对你们不同销售的报价都知道等)迅速让销售小姐把自己的权限全部让出来；

3．碰到了客观的问题，或者说有好多朋友要一起报，这时可以换个人来谈，在上次的基础上要求降价，强硬地表达必须降，诚恳地表达只要降马上签；

4．因为销售小姐的权限已经用完了，所以你顺理成章地见到销售经理；

5．向销售经理重述只要降马上签，拿到一个新的折扣后，留下你的联系方式，然后说回去就划款；

6．当然不要划款，耐心等销售的电话来，然后表示抱歉，表示为难，说自己被老婆骂死了什么的，唯一目的就是在最后价格的基础上再砍一次；

7．如果价格折扣确实到了对方底线，那就再想其他非价格因素的价值，比如头10次来都要有健身教练单独教我，比如你们跑步机前面应该装电视，甚至如果有漂亮女孩或某行业的高层也来锻炼，你们要介绍我跟他们认识……

后来这位朋友还真按照这些建议做了，销售小姐让完步销售经理也让步了。可见，销售人员的实力多么差，只要多动脑子构思策略，就没有达不到的目的。如果销售们也肯动动脑子，也许这个单又是另外一番景象。

闲着也是闲着，我又替销售小姐琢磨了一番，她的对策应该是：

1．价目表可以给，但在客户没有明确表示兴趣之前，不能主动提出额外的让价。

2．不要一次性让出全部额度，给自己将要面对的多个回合留下一定的余地。

3．每次让价的幅度要比上一次小(比如销售经理一共给了300块的让价额度，那么第一次让150，第二次让70，第三次让30)。

4．如果客户提出要见销售经理，就表示为难，强调我们的经理要求严格，不敢去见，除非你愿意回答三个问题(TMD)：如果销售经理批准再便宜l 00块，您是今天就能签吗(Time)?您带钱了吗(Money)?您自己就能决定吗(Decisionmaker)?客户都同意后，再答应可以去见经理，答应见经理其实对客户来说就是一个条件，是换得客户承诺今天签约的前提。

5．撒手撒：“经理能不能签我真不知道，要不这样，您要的价格我先帮您写在合同上，您在甲方这边签个字，然后我去请经理签。因为这个价格我们从来没给过，所以只有这么干还有签的可能。如果他还是给不了这个折扣，那就真没辙了。”

6．传达给客户一条信息，折扣都是有条件的，如果今天因为任何原因没签，那么等于我收回条件，下次过来，咱们再从头谈起，甭想从这次折扣的基础上开始谈，以避免客户找借口离开后，下一次在这次让价的基础上继续提让价要求，同时，这也是给客户创造让价不是那么容易得到的感受。

不妨再替幕后的销售经理想想，他(她)的任务是让销售人员做好销售：

1．不要把所有销售武器一次性给销售(不仅包括让价额度，还有团购政策、其他变相优惠政策等)，因为销售人员往往会经不住诱惑，在跟客户接触的第一次就竹筒倒豆一样全部用上。所以，对销售人员最好的管理办法是，给他们的让价以弹性，比如每个月最多可以给10个客户300元的折扣，这样就会强迫销售人员在可能签约的20个客户中尽量挑选出那些价格敏感度不高的客户，以无折扣拿单，从而给企业增加一定的利润。

2．严格规定销售在请示进一步让价额度前，必须问客户TMD问题。

3．如果和客户接触，主要是判断销售人员对客户的前期判断是否准确。接触时不给客户任何实质性内容，实质性内容要传达给销售，过后让销售给客户，不然就是在鼓励客户越过销售直接和自己联系。

4．对重点客户，在因为价格问题陷入销售中断之后，尽量不要主动打电话给他――除非你做好了继续让价的准备。当然，如果实在熬不过，可以打电话去说：“今天天气挺不错呀，听说泰国了，特意给您打个电话，没其他事……”

5．请公司定价部门考虑制定多个层次的产品，比如：“您要再降200元是吗?没问题，但是这一年中您都不能使用跑步机、浴室、储衣柜……”

以上是我们给企业提供谈判培训后，一位学员3个月后写的心得，这些心得经过他的销售经理的核实。销售经理还强调：这个学员在与客户沟通中为企业赢得的利润的确是最好的，并且客户关系非常好；另外，在谈判培训后，至少每个人都表现出沟通中主动性的提高，这也许是谈判技能的一种表现吧。

仿真参与，真实收获

多数企业在组织员工的内训时，强调的就是理解，听、看、参与和表现都是突出理解的。其实，企业内训最在乎的不应该是听到的、看到的，也不一定是理解到的，而应该是事后员工在实战中做到的――行为的改变才是内训最重要的目的。一场内训不仅是通过讲师的展示、讲解、比喻、表演来强化学员的听、看、理解，更重要的是学员的参与，他们实际对理解的东西的表现，体现在行为的变化过程中。

所以，谈判的培训并不是传授议价的规则，也不是讲保护我方价格底线的原理，因为这些都是书面上的知识，容易落入纸上谈兵的窠臼。在谈判培训中，应当突出的是学员的表现，他们的行为动作，因此，要用演练开始实际的谈判技能的训练。我们给每个学员一个信封，信封中有编号，有要求，也有产品描述，教室中总有一个人是他的对手，他们要就一个产品进行沟通，一个要买，一个要卖，各自都有讲师设计的底线不能超越。有时，两对对手之间的底线没有重叠区，有些有重叠区，所以，构成教室中多个成对的谈判活动。通过实际的行动，每一个人都实践了企业内训的3条铁律，分别是：

1．人们亲自参与的行动发生错误时，对恰当的行动的印象才更加深刻；

2．实际行为技能只能从实践中模仿、磨练、改进和提高；

3．成人参与系统的技能培训的兴趣不是来源说教，而是来源参与，仿真的参与。

懂得哈佛谈判的三大核心(最佳替代方案、免谈价格、预留协议空间)的人少之又少，懂原理的人中会在实际中使用的更如稀有动物，将原理运用自如、熟练操练的可以说是凤毛麟角。在这个背景下，企业的谈判内训就更应该注重和强调实战、操作、行为的改变，以及事后的应用效果。如果一个企业普通的销售人员可以有文章开篇的体会，以及有效应用，您觉得这样的谈判技能是您所需要的吗?如果需要，您愿意找人谈谈吗?写邮件到yes4you@gmail．com，作者有来有往，邮件必复。