蓝海:客户的期望

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汽车物流成本的核心是人员和设备， 即“两软两硬’，硬的指的是信息系统和设备购置成本投入比较大。“两软”是指人员和流程。设备投入采用租赁的方式是践行轻资产的发展战略选择。

全球集装箱70%的市场份额，由一家公司所有，在拖挂车领域，三年之内做到单厂全球第一，在成立中集安瑞科控股有限公司、控股TGE GAS ENGINEERING GmbH之后，旗下的罐式储运设备制造有限公司已成为全球最大的、产品种类最丰富的罐式集装箱制造商。看来这家公司进入每一个领域之后，都具有远大的抱负和强悍的生命力和竞争力。这就是中国国际海运集装箱股份有限公司（简称中集）。目前中集集团总资产541.31亿、净资产162.33亿元，2010年销售额517.68亿元，净利润30.02亿元。在中国以及北美、欧洲、亚洲、澳洲等国家和地区拥有150余家全资及控股子公司，员工超过6.3万人，已经初步形成跨国公司运营格局。中集的目标是到2012年实现年营业额1000亿。利润50亿，成为所进入行业的世界级企业的目标。

中集集团将自己定位于为全球市场提供物流装备和能源装备的企业集团，主要经营集装箱、道路运输车辆、能源和化工装备、海洋工程、机场设备等装备的制造和服务。其中集装箱制造、公路运输车辆、能源化工食品、海洋工程装备是四大核心业务。

有制造业的深厚功底和在公路运输和海运两种运输方式提供运输工具和单元器具的业务线上积累的上下游资源，2010年12月18日，中集集团携手奇瑞汽车为联手组建的集瑞联合重工有限公司举行了隆重的品牌暨产品上市仪式，现场了联合卡车旗舰级高端牵引车U460，并交付到首台车主手中。经过3年多的精心筹备，专为用户量身定制、集智能高效于一体的联合卡车正式吹响了进军市场的号角。

平地一声惊雷，联合卡车的推出当时正值2010年底广州车展开幕的前两天，确实吸引了整个行业的目光，在整个市场为之惊讶之余，大多数的媒体更多的是认可这两家企业的实力和业务扩展的市场逻辑，有其合理性，甚至是具有先天的优势。

其实这个项目是早在2007年就开始筹备，2010年底才为业界知晓，联合重卡这一国内自主品牌的出现，在某种程度上是国内物流装备制造业与汽车制造业一个绝妙的组合，这种合作甚至是没有先例的，奇瑞是国内乘用车的后起之秀，有在汽车制造业的经验和相关的技术储备，中集有在拖挂车的业务作为市场先导可以快速切入市场直接和终端用户接触。联合卡车所使用的发动及技术则来自集瑞联合重工与玉柴的合资公司――玉柴联合动力股份有限公司自主开发的具有自主知识产权的YC6K12发动机，YC6K产品系列的排量有10.5L、12L和13L三种，排放可满足国3到国5，甚至欧6的需要；功率可覆盖300~560马力，适用柴油（或LNG／CNG／甲醇）等单一燃料和双燃料发动机。

由此可以看出，由中集、奇瑞、玉柴结成的一个战略联盟，在中国的重卡市场上将挑战传统的商用车制造企业，这种挑战将不仅仅来自产品自身的竞争力，很可能是一种来自于全方位的最终解决方案的竞争。

瑞集物流走上前台

在筹建联合卡车的过程中，中集也看到了一个机会，这也跟2008年爆发的国际金融危机下疲弱的海外市场有很大的关系，由此迫使中集将目光投向国内市场，从一个专门制造外销产品的企业，转向繁荣的国内市场。中集在集装单元的产品设计的设计和制造能力在国内也大有用武之地和广阔的市场空间。

“我们开始向国内的一些大客户推广我们的集装单元化包装解决方案，当时我去玉柴，谈用钢制的箱式循环包装箱替代玉柴传统的木制包装箱的业务。以钢代木，不仅是环保，更重要的是钢制的箱式循环包装箱是可以多次重复使用的，所以如果把这种容器的回收做好，包材成本会大大降低，而且对商品的保护效果也更好，玉柴当时每年有五十万到七十套的产量，每个木制的包装箱的成本约是500-700元，一年就要用掉价值3.5个亿的木材，我们花了两年时间最后把他们的所有包装箱的规格集中到用十种规格的钢制包装箱来替换。率先在柴油及行业实现了标准化的产品标准化的包装。”

“这个项目做了两年，成功帮助玉柴降低了成本，取得了比较好的效果，由此我们从一个物流单元容器的制造商起步，帮助客户设计包装方案，进行包装服务，参与容器回收，在一定程度上是涉及了第三方物流服务。”瑞集物流（芜湖）有限公司助理总经理吴晓波说。

基于中集在制造业的丰富经验以及从物流单元制造商向物流服务商的变身，以及作为股东的身份，中集旗下的深圳南方中集物流设备有限公司和联合卡车合资成立瑞集物流（芜湖）有限公司，承担联合卡车的全程物流服务，覆盖零部件入厂物流、整车物流、售后备件物流及一体化零部件包装服务，这一块业务又是中集主业务的延伸，显然得到了整个集团的高度重视，瑞集物流也成为中集四个小的核心业务的重要组成部分。

“实际上除了大家知道的集装箱之外，中集1999年开始涉入国际汽车行业钢制托盘箱、专业工位器具领域，在国际市场上也是很有影响力的，我们的钢制托盘、工位器具主要供给日本的四大汽车制造商，他们使用各种不同规格的钢制托盘来装运KD件，运输到国内。中集也从07年开始关注汽车KD件的物流运作，包括KD件专用器具的设计、包装、海外运输、国内配送、配送上线等等，并积极参与其中”组建瑞集物流的任务。落在了刚刚三十岁出头的吴晓波身上，他的名片上，写着助理总经理的职位，从中也看到了中集大胆用人的气概。

确定了进入汽车物流这个领域后，吴晓波开始组建自己的团队，多名来自于国内知名汽车物流企业的骨干，加入了现在的团队，其中仅物流业务运作及项目开发的副经理王远彬更是有超过十年的行业经验。其在信息系统的建设更是充分借鉴了国内知名汽车的零部件入厂模型，与IBM共同开发了SCM信息系统、并共同梳理1-5级的作业流程。在物流方案规划、物流信息系统及核心物流团队三大支柱重磅投入，其起点高端，立意长远，。

汽车物流的蓝海

把中集在制造业的经验和在单元化器具设计积累的经验与物流服务的实践结合起来，成为一家为汽车制造业提供物流服务和物流包装方案的一体化服务的第三方物流公司，成为了吴晓波对瑞集物流的定位。

“汽车制造也在中国发展的过程还很短，大多数企业在具体的操作中还有不少可以提升的空间，现在是产能和市场快速扩张的时候，如果遇到市场波动，精益制造和精益物流的必要性就出来了，这里不仅仅要强调我们在联合卡车这个系统中的关联关系。还要强调的是我们和汽车行业的很多企业一直在打交道，我们首创了国内可以用集装箱装运小轿车的方案和用特种集装器具（国内我们还不知道可以叫什么）装运大客车，拖挂车用普通的班轮运输到海外的解决方案，避免因为国内滚装船仓位少、费用高和航线缺的突出矛盾，我们其实已经在做他们的业务。所以为这些企业提供整车和KD件包装运输解决方案为切入口，我们相信我们可以取得一些进展。”

据介绍，这种整车的集装方案的推出，为中集迅速占领美国的拖挂车市场立下汗马功劳。

拖挂车在深圳中集的东部基地制造出来后，由于刚开始主要客户都是海外订单，所以出场的标准并不低，印象中当年的价格接近人民币十万，运费就要1200美元，后来涨到2000美元，制造成本上的优势并没有弥补从中国到美国的散装运输所需要高额运费的劣势。

“当时车做出来，要运到美国去，一开始只能用散装船，散装船都是运大型设备的，不仅运费贵，装卸费时费力，还班次少，所以拖挂车到美国，总成本就是比人家当地的贵，后来中集研发并创新出flat rack单元包装解决方案，一个单元可以运送4部拖挂车，并符合班轮集装箱化运输，其海运费一下子就降下来，在美国市场上的价格优势就出来了，三年占据了美国市场的第一的市场份额。”吴晓波介绍。

“所以我们看到我们在国际海运业的一些经验和在集装单元上的设计能力是可以为企业解决一些问题的，目前我们也开发出了中国出口大客车的装载方案，为企业解决了大问题。

在单元化方面的优势和对制造业的理解，以及我们和各个船公司的紧密关系，使我们进入汽车物流业有了别的公司没有的条件。再有联合卡车这样的机会，我们进入这个行业可以说是有备而来。”

客户的期望就是方向

汽车物流，当然也不是轻松的活，在联合卡车的组装现场，在生产线边的临时仓储区用流力式货架存放着各种部件，瑞集物流的员工，按照生产节拍将零配件配送到各个工位，虽然现在的产能还处于爬坡阶段，但是已经感觉出一片繁忙的景象，紧邻生产车间的五万多平米的物流中心正在加紧建设。吴晓波和他的团队丝毫不敢懈怠，从人员配置，系统搭建，设施设备配置和流程的优化方面都需要和生产过程紧密配合。

这其中设备的是必须的，而且是要高可靠性的设备。在汽车制造业物料搬运设备的项目，具有对设备要求高，项目周期长，可扩展性好，品牌效应好的的特点，一直是少数几个具备全系列产品的厂商激烈竞争的战场。

“我们对设备的考虑是从几个维度去看：一个是使用工况，什么样的使用工况，决定用什么车，第二个是综合成本，综合成本不仅包含了采购成本也包含了维修成本、使用成本，管理成本和残值，我们在标书中明确了这些方面的指标。”

“经过综合的比较，我们认为，林德叉车的性价比不错，综合评分位居前两名，而且林德有比较成熟的租赁采购的方案，比较符合我们对这一块设备投入的设想。所以最终是林德中标。”

吴晓波力排众议，提出一个租赁使用的方案引起了内部的争论。

“我们是做集装箱的，集装箱有租赁，所以我们对这种方式比较认同，而且这跟我们瑞集物流的战略有关，一是，我们判断未来物流企业的发展是一个轻资产的方向。二是我们要快速发展，要把我们的模式进行快速的复制，在设备上的投入方面就要有相应的灵活性。在企业起步初期在资源的投入方面是有一定的制约的。”

“我们做汽车物流的，成本的核心是人员和设备，我的理解是‘两软两硬’，硬的指的是购置成本投入比较大的，一个是信息系统，一个是设备。‘两软'是指人员和流程。所以在设备投入这块决定采用租赁的方式。这既符合我们轻资产的发展战略，也从客观上对迫使厂商重视维修保养工作，保持车况良好，更重要的是，通过这种合作的方式，可以让我们学习到林德先进的车队管理的方法和制度。目前林德就有一个工程师和我们的设备主管密切合作，一起工作。”

根据双方的协议，林德的电瓶叉车和牵引车租赁给瑞集物流使用三年，租赁期间叉车正常磨损的维护保养由林德负责，同时在车队达到一定量时，林德提供驻厂服务人员,这种中长期租赁的方案是双方经过多次协商后确定的。既然是租赁使用，就远比一次性购置更复杂，例如如何核算每年的租金？为此双方进行了多达六次的磋商，就车辆使用的标准，售后服务的具体细则，零部件的结算价格等最终达成一致。

在这协议达成的背后，是吴晓波在广泛收集到的有关汽车制造业叉车使用情况的厚厚一叠资料和林德为此准备的多种方案之间的六轮谈判的反复核算和数据比对。俗话说“买的没有卖的精”，但林德却认为在这种精明和精明的碰撞中，林德不仅得到了一个长期合作的重量级的客户，还在这种磨合中拓展了在欧洲比较流行的租车模式。可以为企业为未来在中国市场上创出一篇蓝海。

而吴晓波的考虑是，在企业起步阶段，企业在设备投入的上的采用灵活的租赁方式，不仅节约了一大笔资金，更重要的是为双方共同管理好车队提供了机制上的保证。

“租赁期内车还是林德的，所以他比我都在意。”吴晓波笑着说。“当然不是说车辆在租赁期内的所有权不是我的，就可以不注意保养维护，而是我在这几年可以学习林德宝贵的车辆管理和维修保养经验，为将来业务的扩展奠定基础。我们将来要考虑把我们的业务向别的企业延伸，我们就有了这样一个机制作为保障，至少在设备上我不需要太担心。我的注意力就是放在提高服务质量和模式创新方面。”

尾声

遇到这样的客户，林德靠的是优质的产品、丰富的业务运作经验，先进的车队管理体系和直销模式的贴身服务，和优质和客户一起成长是每一个企业最重要的资产，通过这种模式的磨合，林德在中国市场上将更加游刃有余。

截止目前，瑞集的第三批车辆的订单也已经下了，到年底，车队规模估计会壮大很多。

采访结束时，吴晓波又给林德一个挑战，“为了对三年后车辆的价值有保障，我们双方需要共同建立一套现场人员和车队管理机制，以机制来保证在租赁期和租赁期满时的设备状况和设备价值……”

客户的期望就是林德未来的方向。相信双方在未来的市场中会有更加广阔的合作平台。