知识企业的流程如何构建?

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组织流程改进是组织长远持续发展能力的基础，是组织必须关注的问题。

上期说到知识企业中最重要的不是简单模仿一个体系，而是建立一个“活”的、有效的体系，让一种文化在组织中形成员工工作的精神层面约定。那么如何去设定一个有效的活流程，就需要一个流水不腐的流程管理体系。

组织流程的“活”不仅体现在流程定义、使用指南、过程数据库以及相关文档收集这些组织财富库的内容，而且体现在组织流程必需有生长周期、有关注的责任人。在管理实践中，流程就如我们的孩子，谁家的孩子谁家养，不仅要喂养，更要关心，还需要定期体检、辅导，这样流程才能有效率、才能“茁壮成长”。

制定过程改进计划

任何流程和人一样都有生老病死的过程，在组织中必需对流程体系的管理制定一个相关的流程进行管理。这要求组织必须定期发起过程改进活动，检视流程的效率、分析当前运作的环境，判决是否需要变更、生成、替代或废止相关的流程。这个过程改进活动应以项目形式展开，设定工作目标（验收标准）、相应责任、相应工作阶段和推广方式等内容，这个项目的计划称为过程改进计划PIP（Process Improvement Plan），PIP计划针对修正的主体是流程，体现的是组织财富库中生命周期、标准过程、裁剪指南、度量库以及评估方式等。

利用组织变革模型

PIP计划采用CMMI体系提出的可以组织过程变革模型IDEAL，分成五个阶段：初始化 (Initiating)、诊断 (Diagnosing) 、建立 (Establishing)、行动 (Acting) 和扩充 (Leveraging) 。

IDEAL五个步骤中，初始阶段I和结束阶段L是组织层战略层的活动，管理层从组织文化、组织效率、市场机会和竞争、战略和组织价值观等角度，看待组织流程重组问题。

初始化I阶段完成的是动机检查、资源承诺以及确定责任单位，这是整个行动前的热身，是组织管理层对过程改进项目的认识和理解，这是一个由时间驱动和事件驱动的过程，一般建议每年都对组织过程运作情况，做流程的数据总结和分析。

结束L阶段是对整个过程的总结，总结活动经验和教训，回顾项目开始时管理层认知、承诺，检查过程改进计划的执行和管理团队有效性，同时为下一个阶段和活动做相应的准备。

IDEAL五个步骤中，诊断D、建立E和行动A，组成流程变革的战术层面步骤，完成实践需要和组织过程财富库的同步，这是项目内容为组织流程本身的项目具体展开的过程。

诊断D阶段是根据组织业务目标、参考模型以及组织需要迫切解决的问题，评估组织的成熟度、过程达到能力以及组织可度量和可管理能力，从而设定了流程变革的优先级和变革方向。在此阶段或稍后的E阶段，参与人员在组织流程的变革中不断积累经验、明知流程沿革方式，将是组织宝贵的运营管理人才和后备干部队伍资源。组织流程是大家制定和修正的，流程时刻和实践与效率挂钩，只有这样的流程才是组织所有人的流程，才能成为不只是挂在墙上或停留在会议室的制度。

建立E阶段，根据诊断D阶段发现的问题，确定解决的方案；行动A阶段根据计划，进行问题解决、流程改进、进行试点、推广以及必要的修正，在此期间注意要收集相关的流程变革的度量数据。