四重整合 实现并购价值

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中国钢铁行业进入兼并重组时代

随着经济全球化,钢铁行业作为我国国民经济的重要行业,还处于从钢铁大国向钢铁强国转变的成长阶段,这也是行业进行产业结构调整、产品优化升级的机遇期。这一阶段,钢铁企业联合、兼并和资产重组将成为钢铁工业结构调整的中心环节和突破口。

国家在2009年3月的《钢铁产业调整和振兴规划》中就明确提出要促进钢铁企业的重组,提高产业集中度和竞争力。力争2011年前,全国形成宝钢、鞍本、武钢等几个产能在5000万吨以上、具有较强国际竞争力的特大型钢铁企业;形成若干个产能在1000～3000万吨级的大型钢铁企业。2009年12月,国家工信部出台《促进中部地区原材料工业结构调整和优化升级方案》,明确支持武钢、马钢、华菱等中部企业发挥龙头作用,加快与省内外企业联合重组,形成具有较强实力的企业集团,努力减少区内钢铁企业数量。

自2008年以来,从武钢重组柳钢,宝钢收购宁波钢铁,首钢收购山西长冶钢铁,山东钢铁集团重组日照钢铁,到鞍钢集团与攀钢集团的联合重组,再到华菱集团洽谈冷钢,宝钢洽谈新余,首钢洽谈通钢,钢铁企业进行了一系列的兼并重组活动,正大力淘汰落后产能,调整产业结构,优化产业布局,从而促进国内钢铁行业集中度的提高。2010年8月9日,工业和信息化部印发了贯彻落实《国务院办公厅关于进一步加大节能减排力度加快钢铁工业结构调整的若干意见》有关工作的通知,该通知已经为各地制定重组方案设定了一个完整“框架式”安排,因此可能会成为钢铁行业重组推进的又一政策动力,再次吹响中国钢铁企业的重组冲锋号。

随着中国钢铁行业的重组力度和重组步伐不断加大,从钢铁企业的发展趋势看,未来几年将是我国钢铁行业的大重组时代,更多的兼并重组将会出现,钢铁行业的产业集中度将进一步提高。在未来的重组中,方式将会更加多样化,整合形式也会更加丰富,重组的有效性会受到更多的关注。

兼并重组给钢铁企业带来什么

经过最近两年各企业的实际运作以及广东钢铁集团、广西钢铁集团、河北钢铁集团、山东钢铁集团、鞍本集团等大型钢铁企业集团的诞生,国内钢铁企业行业的重组格局已经由前期的“春秋混战”局面隐然过渡到“战国七雄”阶段,主导后期国内钢铁行业的几大区域性钢铁集团的框架已经浮出水面,华东地区以宝钢集团为龙头、东北地区以鞍本集团为龙头、华北地区以新京唐和河北钢铁集团为龙头、中西南地区以武钢集团为龙头的竞争格局已基本形成。

在区域性框架下的竞争格局虽然已经基本形成,但现状与兼并重组的本源目的―为了扩大市场份额、提高钢铁产业集中度、提高优势企业集团的行业控制力,似乎相去甚远。

2009年河北钢铁、宝钢、武钢、鞍本、沙钢五大钢铁集团合计产钢1.65亿吨,仅占同期全国产量的29%,这与《钢铁产业调整和振兴规划》提出的“国内排名前5位钢铁企业的产能占全国的比例达到45%以上”的目标差距尚远。同时,从目前已经挂牌的几大钢铁集团的情况来看,除河北钢铁集团已经统一了购销外,其他几个钢铁集团内各个钢铁企业基本上仍维持“各自为政”的状态,如鞍本集团中鞍钢和本钢,广东钢铁集团中宝钢和韶钢、广钢,山东钢铁集团中的济钢、莱钢等。更有甚者,在国内著名民营钢铁企业建龙钢铁集团与通钢集团的重组过程中,因企业文化、组织结构调整、人力资源整合和相关历史遗留问题,导致通化钢铁员工集体抵制重组而诱发恶性事件,重组工作随之被永久叫停、无果而终。

并购的目的是通过并购产生的协同效应实现财富与价值的增加,即并购后企业生产经营活动的整体效益大于并购前两个独立企业的效应之和。而综观国内钢企的兼并重组,则是重组合而非整合,并购各方在产能规模上进行简单组合后,仍旧按照各自的业务发展思路和惯性模式独自运作,无法发挥协同效应,所以很难形成合力,所带来的也必然是“一加一小于二”的结果。

推动管理整合,实现并购价值

兼并重组本身是手段而不是目的,兼并之后的重组、融合、发展才是真正至关重要的,仅仅是换汤不换药的名义整合意义不大。所以,中国钢铁企业兼并重组后的管理整合效果将决定整个兼并重组行为的最终成败。

结合中华咨询经过多年管理实践积淀下来的经验,我们认为并购后的企业需要在四个层面充分地实现管理整合,才能形成真正的合力,从而实现兼并重组的最大价值。即:通过确定整合后的发展方向、目标、商业模式,实现战略整合;根据整合后的战略规划重新定义管控模式,配套调整组织结构,实现管控模式及执行机构整合;通过整合人、财、物、信息等各管理体系,保障战略执行,实现管控执行体系整合;通过构建整合后对外统一的企业文化,实现企业文化整合。

首先,通过战略整合,帮助钢铁企业“知道做正确的事”。

战略整合是其他整合的根本前提,衡量并购成败的关键因素之一就是要看并购是否使企业的战略意图得以实现。钢铁行业的新兴商业模式,要求并购后的钢铁企业需要具备适应该领域特点和兼并重组局面的全新思考方式和规划逻辑;经济环境和钢铁行业环境复杂多变,要求并购后的钢铁企业在评价和修订战略的前瞻性和导向性的同时,结合兼并重组的实际情况增加战略的弹性;有效的战略管理,要求并购后的钢铁企业必须重新识别企业核心资源和能力,并在此基础上保留足够的空间;战略执行过程中要求并购后的钢铁企业必须识别和应对变化,及时发现并纠正规划与执行间的偏差,才能确保战略管理的有效性。

在战略整合方面,与安赛乐米塔尔公司成功合作,并战略投资成功参股FMG的华菱集团,在重新分析了并购后的资源与能力、机遇与挑战后,通过整合确定了新的五年规划:主业继续坚持走高端、精品、特色、差异化发展之路;围绕资源投资、产品深加工、物流配送、循环经济、金融服务等领域,加快打造完整的、具有国际竞争力的产业链;抓住国内钢铁业重新洗牌的历史机遇,推进低成本扩张,优化产业布局和资源配置,实现3000万吨钢的发展目标,力争进入世界500强,成为中国钢铁行业的技术领先者。新的集团战略定位、发展目标和实施规划,是华菱集团在并购后通过战略的有效整合,而确定的企业成长的有效路径。

其次,通过管控整合,帮助钢铁企业“知道正确地做事”。

企业管控体系,上与战略规划的分解执行相衔接,下与各管理和业务模块相融合,是企业经营管理中承上启下的核心要件。在重组过程中,为达成战略整合的有效实施,需要围绕企业战略规划进行管控整合,通过优化包括职能界面划分、管控模式选择、组织结构设计、企业流程梳理、制度体系建设在内的“五大体系”,增加企业组织资本,提高企业运营效率。(图一)

河北钢铁集团在稳步推进实质性整合重组迈出重大步伐之后,逐步构建起“以七统一”为重点的集团管控模式。即以企业文化的融合为先导,积极推动发展规划、资产管理、资本运作、投资管理、财务资金、人力资源、市场营销,对法律事务、审计监督、资产财务逐步实行了垂直管理。加大对子分公司领导班子和关键岗位核心人力资源的管理力度,增强干部队伍的执行力,强化了对钢铁主业的战略管控。事实证明,有效的管控体系建设为其成本控制能力、企业风险控制能力的提高奠定了基础,也为其进一步实现优化产业布局结构,达成可持续发展的战略目标提供了助力。

再次,通过建立核心管理体系,形成并购后企业战略的有效传导机制,保障战略执行实施效果。

战略实施保障体系,是以战略目标分解(下达)为起点,由目标分解、过程控制及结果评价等有关体系组成的有机循环体系,通过这一体系保证战略意图在执行层面的落实,并最终支持总体战略目标的实现(图二)。在中华咨询看来,这一协同运作的有机体系,应基于如下六点来进行构建:

以专业化管理为出发点,在整合中突破财务会计上的股权架构,把集团及属下所有业务及资产分成多个责任中心,明确各责任中心战略子目标;以全面预算管理为关注点,在重组后明确责任中心,并推行全面预算管理,将经营目标层层分解,落实到每个责任人每个月的经营上;以管理会计报告为切入点,每个责任中心按规定格式和内容编制管理会计报告,并汇总成为集团总体管理报告;以内审及风控为支持点,对责任中心经营、管理、预算执行情况、风险进行审计监督,确保管理信息的真实性和风险控制;以业绩评价为驱动点,根据不同责任中心的业务性质和经营现状,建立切实可行的业务评价体系,按评价结果确定奖惩;以经理人考核为落脚点,对责任中心负责人进行定期考核,并兑现奖惩;同时对责任中心负责人选拔、培训、能力评估和晋升相结合,建立起人才管理体系。

兼并重组后的企业需要基于以上六点,通过建立动态战略管理体系,来有效支持企业发展战略实施、改进企业内部管理、提高资源利用效率,最终实现并购后企业市场化价值增值目标。

最后,通过文化整合,搭建统一的企业文化平台。

在全球范围内,资产重组的成功率只有40% 左右。在那些失败的重组案例中,80%以上直接或间接起因于新企业文化整合的失败。所以对于完成并购重组后的企业,企业文化的糅合和重建尤为重要。

在对被兼并企业文化系统整合的过程中,要做到不盲从,不固守;有选择地接受,有条件地传承。通过统一核心价值理念,重新设计企业文化系统和宣传贯彻新的企业文化,将在并购后的企业中打造适应国际化竞争的企业文化,才是文化整合的上善之选。

中国钢铁企业需要加快兼并重组的速度、加大兼并重组力度,才能提高产业竞争力。未来十年,中国钢铁行业可以从兼并整合中获得数百亿美元乃至数千亿美元的收益,而并购后的充分整合,是实现这一规模效益的重中之重。

(作者供职于中华财务咨询有限公司)