试谈ERP架构下的财务转型

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摘要：随着IT技术的发展和计算机的普及，企业财务管理日趋细化，erp等信息技术的引入，大大提高了会计核算效率和财务管理水平。传统的会计核算员已不适应当前的经济环境，而要尽快向数据分析员和价值导航员角色转变。基于此，本文围绕我国企业信息化发展的现状，结合笔者所在公司ERP实施及财务转型实践经验，深入探析了集团企业在ERP构架下的财务转型，希望能给我国企业ERP等信息化建设和财务转型起到一定的借鉴作用。

关键词：ERP信息系统 财务转型 发展

一、引言

ERP是企业的一种资源计划管理信息系统，它涉及方面众多，比如：采购、库存、生产、成本、人力资源、销售、财务等。ERP通过整合与规划企业内部各环节（生产、人力资源、产品供应链、财务管理、销售与售后服务等），实现资源的最佳配置和利润最大化。随着ERP及系统的建成并成熟应用，业务财务数据实现了共享，大量的手工核算工作被植入系统的规则所替代，财务核算占用的资源被释放。这在客观上也要求财务职能必须尽快转型，才能与整个企业的发展相适应，才能在企业总体战略的框架内制定相应的财务战略。财务人员要依托并充分利用ERP，走出财务，进入系统，成为企业经营的风险管控者；进入数据，成为多角度分析的提供者；进入业务，成为业务部门的合作伙伴；进入流程，成为价值过程管理者。

二、企业ERP信息系统下的财务管理模式

（一）统一会计政策，统一运行规则

ERP在企业的全面实施和充分利用依赖于整个集团对会计政策和运行规则的统一。整个企业集团要在充分考虑业务差异、区域差异的基础上形成一套统一的会计科目体系和会计循环体系，制定统一的会计政策，并在ERP系统里植入统一的系统规则。这样，将大大提高整个集团的信息化水平和资源使用效率，保证了财务管理数据的可比性，为“一本帐一套表”模式的形成奠定基础。

（二）预算内置，由系统自动控制

ERP管理信息系统更为侧重企业财务预算、计划、控制、分析，重点强调事前计划、事中控制、事后反馈。ERP系统下的全面预算基于对集团经营状况的准确预期，通过系统规则将经营目标渗透到企业经营的各个环节和领域。预算管理模块导入预算后实现信息共享，与整个ERP系统预算相关模块进行联动，对费用报账等相关系统超出预算的情况即时进行报警或阻止，确保预算得以贯彻执行，提高了集团内部各单元的整体协同力和各要素的集成力。

（三）业务财务数据共享，报表一点生成

随着网络技术、数据库技术、XBRL技术和基于REA模型会计信息系统相关问题逐步得以解决，ERP系统中业务事件驱动型财务流程已逐渐取代传统财务流程。业务事件驱动型财务流程基于业务事件，在数据仓库中集成了所有业务数据和财务数据，实现数据共享，避免了数据的重复和遗漏，简化并优化流程，实现了实时获取信息、支持管理和经营决策。业务数据进入系统后，自动与各相关模块进行关联并受其预置规则的制约。在这种情况下，大部分手工审核被系统所替代，财务人员也无需手工编制报表逐层上报汇总，取而代之的是，在统一时点关帐后，集团一点采集数据一点生成报表一点进行，实现整个集团“一副面孔”。

三、企业在ERP构架下的财务转型

（一）转变传统理念，创新财务管理新模式

传统财务管理模式侧重于会计核算。随着ERP管理信息系统应用的不断深入，大量的手工劳动已被系统取代，客观上也要求财务职能由核算型向监督型、价值管理型转变。企业应积极创新财务管理模式，转变传统理念，充分认识IT技术普遍应用下的经济环境的变化，把握企业财务管理的未来发展趋势，进行创造性思维，更新财务理念和理论知识，建立新型财务管理模式。只有观念更新，才能推动财务转型。财务人员只有积极应对及明确自身的角色定位，才能更好的投入到公司的财务管理中去， 使ERP系统真正全方位的发挥作用。

（二）改进财会功能资源的分配

在传统的会计中， 财务会计资源70%都分配在了交易处理上， 而策略性作业只占有30%的财会资源。在ERP环境下财务会计的功能由交易核算处理向策略转变。以报表形成为界，报表数据形成之前的资金结算、会计核算、报表编制等职能我们可以称为报表生产；报表数据形成之后的预算管理、资金资产管理、财务分析、税务管理等职能称为运营财务。从实践经验来看，在ERP成熟的财务环境中，报表生产与运营财务占比可达到4：6甚至更低。这就要求财务部门必须适时调整岗位设置和人员组织。

（三）财务业务互动，实现一体化穿透管理

ERP系统实现了物资流、信息流、资金流三流合一， 对集团公司来说， 主要处理好财务与内部业务的协同， 实现整个企业甚至供应链的集成化管理， 协助建立均衡的绩效衡量系统。财会人员要与ERP系统的要求相适应，主动做好角色转换与定位，成立“1+1嵌入式”管理团队。财务人员要参与业务部门专题会议，了解专业政策、管理动态，主动参与讨论，运用专业知识进会计政策评估，协助业务部门进行效益前评估，规避财务风险，提出财务处理建议。财务人员要利用自身的数据分析特长，参与各专业线资源的管理和调配，通过收入的无缝管理、成本费用的合理控制、投资资本支出的效益评价和资产的有效管理，对业务发展方向及时进行纠偏，从而实现企业的价值管理。

（四）加强内部控制，关注财务及系统风险

ERP实现了业务流程的高度自动化，提高了工作效率，但有时会因为参数的设置不当、系统BUG导致出现批量错误；而跨部门、跨系统的问题更是容易产生相互推诿责任的现象发生。这些都加大了财务风险，如果控制不及时将会造成灾难性的后果。为此，财会部门必须加大对风险的持续评估与控制力度。 企业要至少每半年一次对ERP系统职责进行检查，确保不相容职责相互分离，确保人员调动或离职后ERP职责及时进行了调整或注销。财务部门要配合内部审计部门定期对内部控制流程中的关键控制点进行风险评估，对不恰当、不适应企业发展现状的流程规范要及时进行纠正或更新，必要时要向ERP生产商提交需求进行系统改造。

（五）重视资金管理，加强对资金的全程监控

资金管理是财务管理体系的重要内容，在ERP环境下更是如此。从帐户管理、资金调拨到收入归集、资金支付，一定要在系统内形成完整的闭环管理并做好重点资金的稽核。在ERP系统完善的情况下，完全可以与银行云平台实现联动，实现每日收入资金自动归集、上划总部，而资金支付也随着会计凭证在系统中的传递由集团一点来完成。集团充分发挥资金的结算功能、内部监控职能以及融通功能，实时掌握各项目的资金状况，将集团内部各项目暂时闲置和分散的资金集中起来，统一调度，减少资金沉淀，提高资金使用效率。各级财务人员要加强对资金流各环节的风险管控，防止资金的“跑、冒、滴、漏”。

（六）财务人员要积极参与ERP及系统的优化升级

随着IT技术的进步和管理要求的不断提升，企业ERP及系统会处于不断地优化升级中。从系统上线的规则设置、数据初始化到系统使用过程中的功能优化，财务人员一定要全程积极参与，将财务理念和财务需求、风险管控渗透到整个信息系统。集团要建立并实施有效的财务管理体系，加强财务控制，保证财务信息的时效性、准确性。要通过云计算平台，打破“信息孤岛”，使集团财务决策迅速传递到各专业线各环节，以便于公司及时调整经营策略以促进盈利能力提升，从而实现企业价值最大化的目标。

四、结语

财务管理是企业管理的核心，也是企业所有经营信息汇集的地方，财务管理的好坏将直接影响到企业经营的最终成果。在电子科技飞速发展的今天，ERP作为一种新型的管理系统被越来越多的企业所认知和接受，它以科学严谨的管理特点，以管理网络的形式节省了企业更多的人力物力，提高了企业的信息化程度和管理决策的科学性和准确性，给现代企业管理带来了革命性的变革。这就要求我们的财务人员尽快了解和掌握好这项新的管理模式，推动企业内部管理向更高的层次迈进。高层管理者必须重视和积极支持ERP的建设和完善，加强内部控制建设，当好“全员理财”、“业务财务一体化”的总导演，引导公司财务管理走向科学、规范、合理，以适应公司转型的要求。

参考文献：

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