谁为你扛枪?

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利益是人类不断发展的永恒动力。大家之所以能在一个企业里谋事，是利益的驱动。企业运行的如何，就看利益分配如何。

所谓运行机制，说白了，就是企业创造的利益如何向员工、客户、社会三方面进行分配的体制。

民营企业，你的运行机制如何？

对企业每一个阶层来说，企业机制永远都是一个敏感的话题。专家们也曾呼吁，机制是束缚中国企业快速发展的根本问题，企业要想在市场经济大潮中勇往直前，必须先解决机制问题。企业运行机制问题，从根本上说，是企业创造的利益如何向员工、客户、社会三方面进行分配的问题，它分为产权机制、管理机制（有效的约束机制和正当的激励机制）、人才机制三大板块，涉及到企业的发展方向和命脉。企业机制的不健全或畸形，都给企业的发展埋下隐患。机制如此重要，那么，具体到民营企业界，企业的运行机制如何呢？

为谁扛枪――看企业的产权机制

在市场经济条件下，企业犹如军队，产权对于企业，犹如军队“为谁扛枪”这个问题，是首先应该解决的问题。

有这样一个哲学故事：在茫茫无边的沙漠上，10个人共有1壶水可以解渴、活命，那么这壶水怎么喝，才能既让所有的人都喝上水又没有意见呢？答案只有一种，那便是，大家选出一个“拥有分配权”的人；然后，由“拥有分配权”的人进行分配，而且此人最后一个喝水。如果此人分给前9个人的水太少，大家肯定不同意；如果太多，此人则可能喝不上水，所以，拥有分配权的人就会反复权衡得失，进行合理分配。

在中国民营企业界，产权机制往往存在如下问题：

一是产权单一。因为民营企业往往是由一个人或少数人通过艰苦努力建立和发展起来的，客观上容易形成产权主体单一化。大家都知道搞企业不容易，正是因为不容易，一搞起来就非常重视，这是对的。但是同时排斥性也很强，比如，现在要吸引一点股份进来，就不愿意了：我辛辛苦苦搞的企业，怎么能让别人来分享。这种心态直接导致产权单一化。几个人一块干起来，在艰苦的创业阶段，喝稀饭、住茅棚，大家也都很高兴，一旦赚了一点钱，重点目标便转到钱怎么分。大家如果都开始琢磨这事时，挂帅的人再不考虑企业的产权如何多元化，那便给企业埋下了一颗定时炸弹。

所以，在产权关系上，民营企业一定要走多元化道路，千万不要吃独食。企业搞到一定规模，实现产权的多元化，既有利于企业的稳定，又有利于引进高智力、高水平的人力资源，这样可以降低企业在市场竞争中的未知风险。要知道，没有利益指向，没人愿意对企业的最终结果负责。

二是产权不明晰或有名无实。这个问题广泛存在于许多民营企业。在中国，许多中小民营企业不是产权不明晰，就是对于一部分产权所有者来说，产权有名无实。例如，挂名股份制的民营企业，按理说企业的每一个投资者无论股份多少都是股东。然而，控股的民企老板不把他们看作股东。决策时很少征求身为股东的小额投资者的意见；当民企老板决策一再失误时，身为股东的小额投资者不去使用股东的权利来约束民营老板。还有，有些民企虽有现代公司制的股东模式，因产权不明晰，所以股东的价值也随之不明确了；再如，民营企业重金聘请职业经理人，往往许以股份却不用法律的形式确认，这些股份有名无实。综上所述，笔者呼吁中国的民营企业家，在产权机制上，一定要明晰化、多元化，该是谁的给谁。这样大家才有一个共同的利益目标去奋斗，有利于企业的长远稳定发展。

怎么扛枪――看企业的管理机制

有效的约束机制和正当的激励机制是企业建设中必不可少的两个环节，它是科学管理的基础。然而，纵观中国民营企业，约束机制和激励机制不是不能和谐统一，就是缺乏有机结合。

在民营企业界，许多中高层管理干部不懂什么是现代企业管理，片面地以为铁的纪律和无情的制度就可以解决企业的一切管理问题，这种管理者只知道对被管理者进行约束，往往把管理者和被管理者关系对立起来，不尊重被管理者的切身利益和独立人格，不尊重人的主观能动性和想为企业做贡献的诚恳愿望，认为干部职员与企业的关系只是劳动力的买卖关系，以工兑钱，能发工资就不愁没人干，把员工的利益逼到他们心理承受力的最底线。这类企业只罚款不奖励。这种约束因缺乏激励机制，企业往往留不住人才。不是人才的人留在企业里又怎么为企业创造价值？至于这种管理机制是否有效，管理者心知肚明，他们往往为员工的大量流失和更换所带来的一系列遗留问题而头痛万分，这应引起民营企业家的深思。

为了销售产品，有的企业可谓挖空心思，要销量拿提成，千方百计地激励员工，但这种激励又缺乏必要的约束。企业产品的销量上去了，销售款却迟迟不到账，人为地增加了企业的坏账比例，严重影响企业的现金流量，有的企业甚至被搞垮。还有的企业效益较好，在利益分配上吃大锅饭，动不动就分钱分物，这种激励没有标准，缺乏科学而正当的理由，很难激励职工的创造性；企业缺乏有效的约束机制，便会存在大量的机会主义，这些机会主义往往表现为浪费、贪污成风；企业缺乏正当的激励机制，在企业管理层中便容易出现控制权之争，从而获得控制权回报，这样，企业内部就会出现不团结和内讧现象。怎么激励员工，怎样约束员工，既是一门管理科学，又是一门艺术。企业要让有效的约束机制和正当的激励机制有机结合，既有约束机制碰不得的高压线，也要有激励机制的安全阀，让员工既有前进的动力，又有违规的处罚，方能确保民营企业安全运行。

谁来扛抢――看企业的人才机制

民营企业界缺乏长远合理的人才机制：企业天天渴求人才，却没有发现人才、培养人才，进而留住人才的机制。分析民营企业的人才机制，一般存在以下问题：

一、人才机制没有市场化。人才的招聘和使用，没有公开面向社会或虽面向社会却只作为一个旗号，录取时仍靠熟人推荐和吸纳关系户的亲戚朋友。许多人能进不好出，人为地为管理设置难题，这类企业多为稍有规模的民营企业。还有一类企业，虽然面向社会招贤纳才，为了降低企业的经营风险和管理风险，却要贤才交纳一定的风险保证金。对于人才来说，交一部分不算股份的风险金才能为企业工作，既是企业的失误更是自己的耻辱，所以，有这个条件限制，企业无疑是把真正的人才拒之门外，这些都是没有市场化的人才机制造成的。这里需要说明的是，市场化的人才机制不仅仅是面向社会公开招聘，还必须择优录用，同时，不是给人才制定进入企业的条件，而是给人才提供一定的发展条件，从而吸引人才。

二、人才机制缺乏战略化，人才结构单一化。飞龙集团总裁姜伟曾在《总裁的二十大失误》中反省，飞龙集团的失误之一，是从来没有对人才结构认真进行战略性的设计，随机招收人才，并没有一套完整的选择和培养人才的规章。企业何时招聘，招聘哪一类人才，如何培训，全部由老总一人说了算，具有很大的盲目性，结果使企业人才结构单一，知识互补能力很弱，不能成为一个有机的发展整体。人才结构的不合理造成企业各部门发展不均衡，常常出现“弱企划、大市场；弱质检、大生产；弱财务、大营销”等发展不均衡的局面，造成弱部门阻碍企业发展的状况。

现代企业到底要建立什么样的人才机制呢？也许许多民营企业家会说：“以人为本”。那么什么才是“以人为本”呢？所谓以人为本，是指人才是企业发展的根本，而不仅仅是成本，所以“以人为本”就是要尊重公司里的每一个人，选择使用好一切有能力的人，培养一切愿意进步的人。许多民营企业家片面地理解“以人为本”就是付高工资、给岗位和压力。正因为如此，企业经营者不尊重员工的人格和所付出的努力和贡献，对人才有不切合实际的主观愿望，一旦员工出现一点失误，不是帮助分析客观原因，帮其提高，而是一棒子打死，立即要换人。要知道，我们所倡导的“以人为本”强调的是尊重和培养，工资再高，无视别人的尊严和劳动，企业如何能留住人才呢？

说到底，企业的机制是企业发展的瓶颈，谁解决了这个瓶颈，谁就得以健康快速地发展。写到这里，笔者再次呼吁中国的民营企业家，请审视企业的运行机制，“有则改之，无则加勉”，为企业换取一张快速发展的通行证。